Rabu, 13 November 2013
Pengertian Rekrutmen Tenaga Kerja
Pengertian Rekrutmen Tenaga Kerja
Definisi rekrutmen menurut Siagian (2009:102) adalah “Proses mencari, menemukan, dan menarik pelamar untuk dipekerjakan dalam suatu organisasi”.
Sedangkan menurut Hasibuan (2007:40) “Penarikan adalah usaha untuk mencari dan mempengaruhi tenaga kerja, agar mau melamar lowongan pekerjaan yang ada dalam suatu perusahaan”.
Sikula (Mangkunegara, 2009:33) mengemukakan bahwa:
Recruitment is the act or process of an organization attempting to obtain additional manpower for operational purpose. Recruiting involves acquiring further human resources to serve as institutional input. Penarikan pegawai adalah tindakan atau proses dari suatu usaha organisasi untuk mendapatkan tambahan pegawai untuk tujuan operasional. Penarikan pegawai melibatkan sumber daya manusia yang mampu berfungsi sebagai input lembaga.
Definisi lain mengenai rekrutmen dikemukakan oleh Mangkunegara (2009:33) yang mengatakan bahwa:
Rekrutmen merupakan penarikan suatu proses atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk mendapatkan tambahan pegawai yang melalui tahapan yang mencakup identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pegawai, menentukan kebutuhan pegawai yang diperlukan perusahaan, proses seleksi, penempatan, dan orientasi pegawai.
Berdasarkan pengertian para ahli di atas, dapat disimpulkan bahwa rekrutmen atau penarikan tenaga kerja adalah proses mencari, menemukan dan menarik pelamar yang dilakukan suatu organisasi untuk mendapatkan tambahan pegawai guna membantu tercapainya tujuan perusahaan.
Proses Rekrutmen Tenaga Kerja
Melalui perencanaan sumber daya manusia dapat diketahui kesenjangan antara kebutuhan atau permintaan karyawan dengan ketersediaan karyawan baik dari segi jumlah maupun mutu atau kualifikasi. Jika diketahui bahwa karyawan yang tersedia lebih kecil, maka yang dibutuhkan adalah rekrutmen. Sebelum memutuskan untuk melakukan rekrutmen, organisasi perlu mempertimbangkan sejumlah alternatif, misalnya meminta karyawan yang ada untuk bekerja lebih lama dari waktu kerja normal (lembur).
Bila suatu organisasi atau perusahaan akhirnya memutuskan untuk melakukan rekrutmen, tersedia dua pilihan sumber rekrutmen. Masing-masing sumber ini memiliki kelebihan dan kekurangan.
Mengenai metode dan sumber rekrtumen karyawan, Sofyandi (2008:103) mengemukakan bahwa:
Secara umum sumber rekrutmen dapat digolongkan ke dalam dua jenis: sumber internal dan sumber eksternal. Metode rekrutmen internal:
a. Job posting dan Job bidding
b. Referensi pegawai lama.
c. Rencana suksesi/penggantian karyawan.
Rekrutmen eksternal dilakukan bila organisasi:
d. Perlu mengisi jabatan-jabatan entry-level.
e. Memerlukan keahlian atau keterampilan yang belum dimiliki.
f. Memerlukan karyawan dengan latar belakang yang berbeda untuk mendapatkan ide-ide baru.
Mangkunegara (2009 : 34) mengemukakan bahwa:
Ada dua sumber dalam penarikan pegawai, yaitu sumber dari dalam perusahaan yang diupayakan melalui mutasi pegawai yang mencakup promosi jabatan, transfer dan demosi jabatan. Kedua, sumber dari luar perusahaan yang diupayakan melalui iklan media massa, lembaga pendidikan dan depnaker.
a. Sumber dari Dalam Perusahaan
Upaya penarikan pegawai dapat dilakukan melalui proses memutasikan pegawai berdasarkan hasil evaluasi terhadap penilaian prestasi kerja dan kondite pegawai yang ada di perusahaan. Ada tiga bentuk mutasi pegawai, yaitu:
1) Promosi jabatan, yaitu pemindahan pegawai dari satu jabatan ke tingkat jabatan yang lebih tinggi daripada jabatan sebelumnya.
2) Transfer atau rotasi pekerjaan adalah pemindahan bidang pekerjaan pegawai kepada bidang pekerjaan lainnya tanpa mengubah tingkat jabatannya.
3) Demosi jabatan adalah penurunan jabatan pegawai dari satu jabatan ke tingkat jabatan yang lebih rendah atas dasar kondite dan prestasi kerjanya atau akibat terjadinya penyederhanaan struktur organisasi.
b. Sumber dari Luar Perusahaan
1) Iklan Media Massa
Dalam hal ini perusahaan dapat memanfaatkan media massa sebagai sumber penawaran formasi kerja kepada masyarakat luas. Dengan menggunakan media massa tersebut dimungkinkan banyak lamaran kerja yang masuk ke perusahaan. Dengan demikan, memungkinkan perusahaan dapat menyeleksi calon pegawai yang betul-betul memenuhi persyaratan kualifikasi sesuai yang dibutuhkan untuk mengisi formasi yang ada di perusahaan.
2) Lembaga Pendidikan
Perusahaan dapat memanfaatkan lembaga pendidikan sebagai sumber penarikan pegawai. Dengan melalui lembaga pendidikan, perusahaan dapat memanfaatkan referensi atau rekomendasi dari pemimpin lemabaga pendidikan mengenai calon yang memenuhi kualifikasi yang tepat untuk mengisi formasi yang ada di perusahaan. Calon pegawai yang mendapat rekomendasi dari lembaga pendidikan pada umumnya merupakan calon pegawai yang mempunyai prestasi akademik yang tinggi dan mempunyai kepribadian yang dinilai baik selama mereka menempuh pendidikan di lembaga pendidikan tersebut.
3) Depnaker
Perusahaan dapat memanfaatkan calon pegawai yang mendapat rekomendasi dari Departemen Tenaga Kerja. Dalam hal ini merupakan kewajiban perusahaan dalam rangka membantu program pemerintah dalam menyalurkan penduduk pencari kerja dan pengurangan pengangguran.
4) Lamaran Kerja yang sudah masuk di Perusahaan
Lamaran kerja yang sudah masuk di perusahaan perlu dipertimbangkan sebagai sumber penarikan pegawai. Melalui lamaran kerja yang sudah masuk, perusahaan dapat langsung menyeleksi lamaran yang memenuhi kebutuhan untuk mengisi formasi yang ada di perusahaan.
Seleksi Tenaga Kerja
Pengertian Seleksi Tenaga Kerja
Pada tahap ini, perusahaan harus melaksanakan beberapa kegiatan yang tujuannya memilih calon diantara beberapa calon yang akan ditawari pekerjaan atau jabatan yang memang harus diisi. Tujuan dari tahap seleksi adalah mencari calon yang dianggap paling tepat untuk mengisi sebuah jabatan. Dengan kata lain, tujuan seleksi tidak hanya mencari orang yang baik, tetapi juga orang yang tepat bagi jabatan tersebut dalam tatanan dan lingkungan budaya perusahaan. Seorang kandidat yang cakap dan memiliki kualifikasi bisa sukses di satu lingkungan budaya tetapi belum tentu di lingkungan budaya lain karena beratnya penyesuaian yang harus ia lakukan.
Definisi seleksi menurut Sofyandi (2008:105) adalah “Proses identifikasi dan pemilihan orang-orang dari sekelompok pelamar yang paling cocok atau yang paling memenuhi syarat untuk menduduki suatu jabatan atau posisi tertentu”
Sedangkan definisi lain mengenai seleksi menurut Hasibuan (2007:40) adalah “Suatu kegiatan pemilihan dan penentuan pelamar yang diterima atau ditolak untuk menjadi karyawan perusahaan itu. Seleksi ini didasarkan kepada spesifikasi tertentu dari setiap perusahaan bersangkutan”.
Sikula (Mangkunegara, 2009:35) mengemukakan bahwa:
Selecting is choosing. Any selection is a collection of things chosen. The selection process involves picking out by preferences some objects or things from among others. In reference to staffing and employment, selection refers specifically to the decision to hire limited number of workers from a group of potensial employees. Penyeleksian adalah pemilihan. Menyeleksi merupakan suatu pengumpulan dari suatu pilihan.
Proses seleksi melibatkan pilihan dari berbagai objek dengan mengutamakan beberapa objek saja yang dipilih. Dalam kepegawaian, seleksi lebih secara khusus mengambil keputusan dengan membatasi jumlah pegawai yang dapat dikontrakkerjakan dari pilihan sekelompok calon-calon pegawai yang berpotensi.
Seleksi yang dilaksanakan secara bersaing dengan jumlah pesaing yang cukup banyak dan dilaksanakan secara terbuka (Open competition) akan memberikan hasil seleksi yang paling baik diantara semua yang ikut bersaing. Hasil seleksi yang bersaing ditentukan pula oleh mutu dan standar materi yang dipersaingkan yang mempunyai sifat dapat diukur (Measurable). Unsur ini biasanya berkenaan dengan hal-hal yang berkaitan dengan kemampuan, kecakapan, pengetahuan, keterampilan, sikap dan kepribadian. Setelah diperoleh sumber daya manusia yang berkualitas, maka mereka inilah yang kemudian menjadi calon dan diangkat menjadi pegawai serta diserahi tugas dan tanggung jawab yang sesuai. Apabila manusia sudah masuk dalam organisasi apapun sifat dan kualitasnya, maka tahap berikutnya adalah bagaimana memperoleh manfaat yang sebesar-besarnya dari sumber daya manusia yang telah dimiliki perusahaan.
Source : http://adesuherman.blogspot.com/2012/06/peranan-fungsi-pengadaan-procurement.html
Definisi rekrutmen menurut Siagian (2009:102) adalah “Proses mencari, menemukan, dan menarik pelamar untuk dipekerjakan dalam suatu organisasi”.
Sedangkan menurut Hasibuan (2007:40) “Penarikan adalah usaha untuk mencari dan mempengaruhi tenaga kerja, agar mau melamar lowongan pekerjaan yang ada dalam suatu perusahaan”.
Sikula (Mangkunegara, 2009:33) mengemukakan bahwa:
Recruitment is the act or process of an organization attempting to obtain additional manpower for operational purpose. Recruiting involves acquiring further human resources to serve as institutional input. Penarikan pegawai adalah tindakan atau proses dari suatu usaha organisasi untuk mendapatkan tambahan pegawai untuk tujuan operasional. Penarikan pegawai melibatkan sumber daya manusia yang mampu berfungsi sebagai input lembaga.
Definisi lain mengenai rekrutmen dikemukakan oleh Mangkunegara (2009:33) yang mengatakan bahwa:
Rekrutmen merupakan penarikan suatu proses atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk mendapatkan tambahan pegawai yang melalui tahapan yang mencakup identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pegawai, menentukan kebutuhan pegawai yang diperlukan perusahaan, proses seleksi, penempatan, dan orientasi pegawai.
Berdasarkan pengertian para ahli di atas, dapat disimpulkan bahwa rekrutmen atau penarikan tenaga kerja adalah proses mencari, menemukan dan menarik pelamar yang dilakukan suatu organisasi untuk mendapatkan tambahan pegawai guna membantu tercapainya tujuan perusahaan.
Proses Rekrutmen Tenaga Kerja
Melalui perencanaan sumber daya manusia dapat diketahui kesenjangan antara kebutuhan atau permintaan karyawan dengan ketersediaan karyawan baik dari segi jumlah maupun mutu atau kualifikasi. Jika diketahui bahwa karyawan yang tersedia lebih kecil, maka yang dibutuhkan adalah rekrutmen. Sebelum memutuskan untuk melakukan rekrutmen, organisasi perlu mempertimbangkan sejumlah alternatif, misalnya meminta karyawan yang ada untuk bekerja lebih lama dari waktu kerja normal (lembur).
Bila suatu organisasi atau perusahaan akhirnya memutuskan untuk melakukan rekrutmen, tersedia dua pilihan sumber rekrutmen. Masing-masing sumber ini memiliki kelebihan dan kekurangan.
Mengenai metode dan sumber rekrtumen karyawan, Sofyandi (2008:103) mengemukakan bahwa:
Secara umum sumber rekrutmen dapat digolongkan ke dalam dua jenis: sumber internal dan sumber eksternal. Metode rekrutmen internal:
a. Job posting dan Job bidding
b. Referensi pegawai lama.
c. Rencana suksesi/penggantian karyawan.
Rekrutmen eksternal dilakukan bila organisasi:
d. Perlu mengisi jabatan-jabatan entry-level.
e. Memerlukan keahlian atau keterampilan yang belum dimiliki.
f. Memerlukan karyawan dengan latar belakang yang berbeda untuk mendapatkan ide-ide baru.
Mangkunegara (2009 : 34) mengemukakan bahwa:
Ada dua sumber dalam penarikan pegawai, yaitu sumber dari dalam perusahaan yang diupayakan melalui mutasi pegawai yang mencakup promosi jabatan, transfer dan demosi jabatan. Kedua, sumber dari luar perusahaan yang diupayakan melalui iklan media massa, lembaga pendidikan dan depnaker.
a. Sumber dari Dalam Perusahaan
Upaya penarikan pegawai dapat dilakukan melalui proses memutasikan pegawai berdasarkan hasil evaluasi terhadap penilaian prestasi kerja dan kondite pegawai yang ada di perusahaan. Ada tiga bentuk mutasi pegawai, yaitu:
1) Promosi jabatan, yaitu pemindahan pegawai dari satu jabatan ke tingkat jabatan yang lebih tinggi daripada jabatan sebelumnya.
2) Transfer atau rotasi pekerjaan adalah pemindahan bidang pekerjaan pegawai kepada bidang pekerjaan lainnya tanpa mengubah tingkat jabatannya.
3) Demosi jabatan adalah penurunan jabatan pegawai dari satu jabatan ke tingkat jabatan yang lebih rendah atas dasar kondite dan prestasi kerjanya atau akibat terjadinya penyederhanaan struktur organisasi.
b. Sumber dari Luar Perusahaan
1) Iklan Media Massa
Dalam hal ini perusahaan dapat memanfaatkan media massa sebagai sumber penawaran formasi kerja kepada masyarakat luas. Dengan menggunakan media massa tersebut dimungkinkan banyak lamaran kerja yang masuk ke perusahaan. Dengan demikan, memungkinkan perusahaan dapat menyeleksi calon pegawai yang betul-betul memenuhi persyaratan kualifikasi sesuai yang dibutuhkan untuk mengisi formasi yang ada di perusahaan.
2) Lembaga Pendidikan
Perusahaan dapat memanfaatkan lembaga pendidikan sebagai sumber penarikan pegawai. Dengan melalui lembaga pendidikan, perusahaan dapat memanfaatkan referensi atau rekomendasi dari pemimpin lemabaga pendidikan mengenai calon yang memenuhi kualifikasi yang tepat untuk mengisi formasi yang ada di perusahaan. Calon pegawai yang mendapat rekomendasi dari lembaga pendidikan pada umumnya merupakan calon pegawai yang mempunyai prestasi akademik yang tinggi dan mempunyai kepribadian yang dinilai baik selama mereka menempuh pendidikan di lembaga pendidikan tersebut.
3) Depnaker
Perusahaan dapat memanfaatkan calon pegawai yang mendapat rekomendasi dari Departemen Tenaga Kerja. Dalam hal ini merupakan kewajiban perusahaan dalam rangka membantu program pemerintah dalam menyalurkan penduduk pencari kerja dan pengurangan pengangguran.
4) Lamaran Kerja yang sudah masuk di Perusahaan
Lamaran kerja yang sudah masuk di perusahaan perlu dipertimbangkan sebagai sumber penarikan pegawai. Melalui lamaran kerja yang sudah masuk, perusahaan dapat langsung menyeleksi lamaran yang memenuhi kebutuhan untuk mengisi formasi yang ada di perusahaan.
Seleksi Tenaga Kerja
Pengertian Seleksi Tenaga Kerja
Pada tahap ini, perusahaan harus melaksanakan beberapa kegiatan yang tujuannya memilih calon diantara beberapa calon yang akan ditawari pekerjaan atau jabatan yang memang harus diisi. Tujuan dari tahap seleksi adalah mencari calon yang dianggap paling tepat untuk mengisi sebuah jabatan. Dengan kata lain, tujuan seleksi tidak hanya mencari orang yang baik, tetapi juga orang yang tepat bagi jabatan tersebut dalam tatanan dan lingkungan budaya perusahaan. Seorang kandidat yang cakap dan memiliki kualifikasi bisa sukses di satu lingkungan budaya tetapi belum tentu di lingkungan budaya lain karena beratnya penyesuaian yang harus ia lakukan.
Definisi seleksi menurut Sofyandi (2008:105) adalah “Proses identifikasi dan pemilihan orang-orang dari sekelompok pelamar yang paling cocok atau yang paling memenuhi syarat untuk menduduki suatu jabatan atau posisi tertentu”
Sedangkan definisi lain mengenai seleksi menurut Hasibuan (2007:40) adalah “Suatu kegiatan pemilihan dan penentuan pelamar yang diterima atau ditolak untuk menjadi karyawan perusahaan itu. Seleksi ini didasarkan kepada spesifikasi tertentu dari setiap perusahaan bersangkutan”.
Sikula (Mangkunegara, 2009:35) mengemukakan bahwa:
Selecting is choosing. Any selection is a collection of things chosen. The selection process involves picking out by preferences some objects or things from among others. In reference to staffing and employment, selection refers specifically to the decision to hire limited number of workers from a group of potensial employees. Penyeleksian adalah pemilihan. Menyeleksi merupakan suatu pengumpulan dari suatu pilihan.
Proses seleksi melibatkan pilihan dari berbagai objek dengan mengutamakan beberapa objek saja yang dipilih. Dalam kepegawaian, seleksi lebih secara khusus mengambil keputusan dengan membatasi jumlah pegawai yang dapat dikontrakkerjakan dari pilihan sekelompok calon-calon pegawai yang berpotensi.
Seleksi yang dilaksanakan secara bersaing dengan jumlah pesaing yang cukup banyak dan dilaksanakan secara terbuka (Open competition) akan memberikan hasil seleksi yang paling baik diantara semua yang ikut bersaing. Hasil seleksi yang bersaing ditentukan pula oleh mutu dan standar materi yang dipersaingkan yang mempunyai sifat dapat diukur (Measurable). Unsur ini biasanya berkenaan dengan hal-hal yang berkaitan dengan kemampuan, kecakapan, pengetahuan, keterampilan, sikap dan kepribadian. Setelah diperoleh sumber daya manusia yang berkualitas, maka mereka inilah yang kemudian menjadi calon dan diangkat menjadi pegawai serta diserahi tugas dan tanggung jawab yang sesuai. Apabila manusia sudah masuk dalam organisasi apapun sifat dan kualitasnya, maka tahap berikutnya adalah bagaimana memperoleh manfaat yang sebesar-besarnya dari sumber daya manusia yang telah dimiliki perusahaan.
Source : http://adesuherman.blogspot.com/2012/06/peranan-fungsi-pengadaan-procurement.html
Proses Seleksi Tenaga Kerja
Di dalam proses seleksi dikenal dua sistem, yaitu sistem gugur (successive hurdles) dan sistem kompensatori (compensatory approach). Pada sistem yang pertama, seorang peserta mengikuti tahap seleksi satu demi satu secara bertahap. Jika tidak lulus pada satu tahap, maka peserta dinyatakan gugur dan tidak dapat mengikuti tahap seleksi berikutnya. Pada sistem kompensatori, peserta mengikuti seluruh tahap seleksi atau seluruh tes yang diberikan. Kelulusan peserta ditentukan dengan mengevaluasi nilai atau hasil dari seluruh tahap atau tes itu. Nilai tinggi pada satu tahap atau tes dapat mengkompensasi nilai rendah pada tahap atau tes yang lain.
Dibawah ini disajikan bagan proses seleksi menurut Sofyandi (2008:106)
Proses Seleksi
Karakteristik tes dalam seleksi sebuah tes atau instrument seleksi yang baik menurut Sofyandi (2008:106) harus memiliki ciri-ciri sebagai berikut, yaitu:
1) Standarisasi, sebuah tes yang baik harus memiliki keseragaman prosedur dan kondisi bagi semua peserta.
2) Objektivitas, untuk setiap jawaban yang sama harus diberikan hasil/nilai yang sama. Hasil/nilai tes tidak boleh didasarkan pada atas subjektivitas terhadap aspek-aspek tertentu dari peserta tes.
3) Norma, setiap tes harus memiliki norma, kerangka acuan untuk membandingkan prestasi pelamar. Tanpa norma, hasil seorang peserta tidak dapat diklasifikasikan: apakah nilainya baik atau buruk, apakah ia lulus atau tidak, apakah nilainya lebih baik atau lebih buruk dibandingkan peserta lain.
4) Reliabilitas, berarti bahwa sebuah alat seleksi (biasanya sebuah tes) memberikan hasil yang konsisten setiap kali seseorang menempuh tes ini.
5) Validitas, berarti bahwa alat seleksi (biasanya sebuah tes) berhubungan secara signifikan dengan prestasi kerja atau dengan criteria lain yang relevan. Dengan kata lain, sebuah tes dikatakan valid jika ia benar-benar mengukur apa yang ingin diukur.
Teknik-teknik seleksi pegawai menurut Mangkunegara (2009 : 35) yaitu:
1) Tes Pengetahuan Akademik
Tes ini bertujuan untuk mengetahui tingkat penguasaan materi pengetahuan akademik calon pegawai. Materi tes yang diberikan harus disesuaikan dengan bidang pendidikan dan tingkat pendidikan calon pegawai. Di samping itu pula diberikan materi tes yang berhubungan dengan bidang pekerjaan yang ditawarkan kepadanya.
2) Tes psikologis
Tes psikologi ini diberikan oleh ahli psikologi (psikolog). Tes psikologis mengungkap kemampuan potensial dan kemampuan nyata calon pegawai. Di samping itu pula dapat diungkap minat, bakat, motivasi, emosi, kepribadian, dan kemampuan khusus lainnya yang ada pada calon pegawai. Beberapa tes psikologis yang diberikan untuk seleksi pegawai antara lain tes bakat, tes kecenderungan untuk berprestasi, tes minat bidang pekerjaan, tes kepribadian.
3) Wawancara
Wawancara adalah pertemuan antara dua orang atau lebih secara berhadapan (face to face) dalam rangka mencapai suatu tujuan tertentu (ibid, 2009:37). Wawancara seleksi merupakan salah satu teknik seleksi pegawai yang dilakukan dengan cara tanya jawab langsung untuk mengetahui data pribadi calon pegawai. Tujuan wawancara seleksi adalah untuk mengetahui apakah calon pegawai memenuhi persyaratan kualifikasi yang telah ditentukan perusahaan.
Menurut Siagian (2009 : 137) langkah-langkah yang biasanya ditempuh dalam proses seleksi ialah:
a). Penerimaan surat lamaran
b). Penyelenggaraan ujian
c). Wawancara seleksi
d). Pengecekan latar belakang pelamar dan surat-surat referensinya
e). Evaluasi kesehatan
f). Wawancara oleh manajer yang akan menjadi atasan langsungnya
g). Pengenalan pekerjaan, dan
h). Keputusan atas lamaran
Masing-masing langkah tersebut dijelaskan berikut ini.
a. Penerimaan surat lamaran
Sering dilupakan bahwa seleksi berlangsung dua arah dalam arti bahwa organisasi pemakai tenaga kerja menyeleksi para pelamar dan di lain pihak para pelamar memilih organisasi di mana dia berharap bisa berkarya. Langkah pertama ini merupakan langkah yang penting. Oleh karena itu kedua belah pihak perlu menempuhnya dengan hati-hati. Organisasi pemakai tenaga kerja menempuh langkah ini guna memperoleh kesan pertama tentang pelamar melalui pengamatan tentang penampilan, sikap, dan faktor-faktor lain yang dipandang relevan. Dari kesan pertama inilah perekrut mengambil keputusan apakah akan melanjutkan langkah berikutnya atau tidak. Sebaliknya, dengan kunjungan pertamanya ke organisasi, pelamar dapat memutuskan apakah akan melanjutkan keinginannya untuk berkarya di organisasi tersebut atau tidak. Artinya, dalam kunjungan pertama itu pelamar sudah akan memiliki pandangan umum tentang organisasi yang akan mempekerjakannya. Tentunya suatu titik temu akan diperoleh apabila kedua belah pihak mempunyai kesan positif tentang satu sama lain. Jika demikian halnya, perekrut akan mengambil langkah berikutnya.
b. Penyelenggaraan ujian
Berbagai ujian diselenggarakan dan dilaksanakan untuk memperoleh informasi yang objektif dan dengan tingkat akurasi yang tinggi tentang cocok tidaknya pelamar dengan jabatan atau pekerjaan yang akan dipercayakan kepadanya. Pada dasarnya terdapat tiga jenis tes yang ditempuh oleh pelamar yaitu yang pertama ada tes psikologi, dimaksudkan untuk mengukur berbagai faktor kepribadian dan diperuntukkan bagi upaya mencocokkan kepribadian pelamar dengan pekerjaan yang tepat baginya. Kedua, tes pengetahuan dimaksudkan untuk mengukur pengetahuan pelamar tentang berbagai hal, misalnya ada tes yang mengukur pengetahuan seseorang tentang teori dan praktek kepemimpinan. Ketiga, ada tes pelaksanaan pekerjaan. Bagi mereka yang diproyeksikan untuk melaksanakan berbagai kegiatan operasional diselenggarakan berbagai jenis tes kemampuan koordinasi fisik bagi mereka yang kerja di bengkel atau pabrik, dan tes yang mengukur kemampuan calon juru tulis mengingat angka-angka dan nama-nama. Pentingnya berbagai tes di atas diselenggarakan, tidak boleh dilupakan bahwa penggunaannya hanya sebagai alat untuk memperoleh informasi secara lebih obyektif mengenai pelamar.
c. Wawancara
Wawancara sebagai alat seleksi sering dipandang sebagai langkah yang cukup penting, penggunaannya paling sering dan paling meluas. Wawancara sebagai alat seleksi merupakan pembicaraan formal antara perekrut dengan pelamar. Pada dasarnya wawancara dilaksanakan dalam bentuk tatap muka antara seorang pewawancara dengan seorang pelamar. Meskipun demikian tidak tertutup kemungkinan menyelenggarakakn wawancara perkelompok, artinya seorang atau beberapa pewawancara mengadakan dialog dengan sekelompok pelamar. Perlu ditekankan bahwa wawancara per kelompok dapat digunakan apabila diperlukan pandangan beberapa orang pewawancara mengenai diri para pelamar. Dengan perkataan lain, apabila tingkat validasi informasi tentang para pelamar dirasakan sangat penting, wawancara oleh sekelompok pewawancara tepat untuk ditempuh.
d. Surat-surat referensi
Salah satu langkah yang biasa diambil dalam keseluruhan proses seleksi adalah mengharuskan pelamar melengkapi dokumen lamarannya dengan surat-surat referensi. Surat-surat referensi dimaksudkan untuk melengkapi informasi tentang diri pelamar seperti kemampuan intelktual, sikap, nilai yang dianut, perilaku dan hal-hal lain yang dipandang relevan.
e. Evaluasi medis
Praktek lain yang sangat lumrah dilakukan adalah melakukan evaluasi medis yang pada dasarnya dimaksudkan untuk menjamin bahwa pelamar berada pada kondisi fisik yang sehat. Dua cara umum ditempuh dalam proses ini. Pertama, pelamar diminta melampirkan surat keterangan dari dokter. Tetapi karena surat keterangan demikian bersifat umum, ada kalanya organisasi menempuh cara kedua yaitu melakukan sendiri evaluasi medis dengan mengharuskan pelamar menjalani tes kesehatan menyeluruh di tempat pemeriksaan oleh dokter yang ditunjuk oleh organisasi. Berbagai tujuan yang ingin dicapai dengan evaluasi medis seperti ini adalah:
1) Menjamin bahwa pelamar tidak menderita sesuatu penyakit kronis apalagi menular.
2) Memperoleh informasi apakah secara fisik pelamar mampu menghadapi tantangan dan tekanan tugas pekerjaannya
3) Memperoleh gambaran tentang tinggi rendahnya premi asuransi yang harus dibayar, terutama dalam hal organisasi-lah yang membayar premi tersebut bagi para karyawannya, suatu praktek yang terdapat dalam banyak organisasi pemakai tenaga kerja.
f. Wawancara dengan penyelia
Manajemen sumber daya manusia dewasa ini semakin dirasakan pentingnya keterlibatan para penyelia yang akan menjadi atasan langsung pelamar dalam proses seleksi. Bahkan dalam banyak organisasi kecenderungan kuat dewasa ini adalah memberikan wewenang dan kata terakhir kepada para penyelia untuk memutuskan siapa diantara para pelamar yang diterima dan siapa yang ditolak. Berbagai pertimbangan atau alasan mengapa keenderungan ini timbul pesat antara lain adalah:
1) Penyelia yang lebih memahami seluk beluk dan tuntutan teknikal pekerjaan yang akan dipercayakan kepada pelamar.
2) Penyelia yang dianggap lebih kompeten menjelaskan berbagai segi pekerjaan tertentu apabila ditanyakan oleh pelamar.
3) Penyelia yang dianggap lebih tepat untuk melakukan penilaian mengenai kemampuan dan potensi pelamar karena dikaitkan langsung dengan tugas yang akan dilakukan pelamar.
4) Penyelia yang dibebani tanggung jawab untuk mengarahkan, memberikan dorongan, membina dan mengembangkan pelamar setelah dia menjadi pekerja dalam organisasi yang bersangkutan.
5) Jika ternyata dikemudian hari pegawai baru itu tidak atau kurang mampu menyelenggarakan fungsinya, penyelia turut bertanggung jawab atas ketidaktepatan dalam proses seleksi.
Berdasarkan berbagai pertimbangan itulah dewasa ini sudah semakin diakui pentingnya keterlibatan para penyelia dalam turut berperan serta dengan melakukan wawancara dengan beberapa pelamar yang sudah terlebih dahulu diseleksi oleh perekrut. Langkah ini menunjukkan pula betapa pentingnya kerja sama antara perekrut dengan para manajer operasional dalam usaha menseleksi pelamar dengan seteliti mungkin.
g. Keputusan seleksi
Langkah terakhir dalam proses seleksi ialah pengambilan keputusan tentang lamaran yang masuk. Siapapun yang pada akhirnya mengambil keputusan atas lamaran yang diterima, apakah diterima atau ditolak, yang jelas ialah bahwa dua hal penting mendapat perhatian. Merupakan tindakan yang etis sekaligus langkah penting dalam menjaga citra positif suatu organisasi apabila para pelamar yang lamarannya tidak diterima segera diberitahu tentang penolakan tersebut.
2.1.1.2.4. Penempatan Tenaga Kerja
Langkah terakhir dalam pengadaan tenaga kerja adalah penempatan tenaga kerja. Untuk menempatkan tenaga kerja yang lulus seleksi, manajer harus mempertimbangkan beberapa faktor yang mungkin sangat berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan. Dalam http://id.shvoong.com/writing-and-speaking/presenting/2061554-pengertian-pendapatan/ dijelaskan bahwa faktor-faktor yang harus dipertimbangkan dalam penempatan tenaga kerja adalah:
a). Prestasi akademis
Prestasi akademis yang dimiliki tenaga kerja selama mengikuti pendidikan sebelumnya harus dipertimbangkan, khususnya dalam penempatan tenaga kerja tersebut untuk menyelesaikan tugas pekerjaan, serta mengemban wewenang dan tanggung jawab. Prestasi akademis yang perlu dipertimbangkan tidak terbatas pada jenjang terakhir pendidikan tetapi termasuk jenjang pendidikan yang pernah dialaminya.
b). Pengalaman
Pengalaman bekerja pada pekerjaan sejenis, perlu mendapatkan pertimbangan dalam penempatan tenaga kerja. Kenyataan menunjukan makin lama tenaga kerja bekerja, makin banyak pengalaman yang dimiliki tenaga kerja yang bersangkutan. Sebaliknya, makin singkat masa kerja, makin sedikit pengalaman yang diperoleh. Pengalaman bekerja banyak memberikan keahlian dan keterampilan kerja. Sebaliknya, terbatasnya pengalaman kerja mengakibatkan tingkat keahlian dan keterampilan yang dimiliki makin rendah.
c). Kesehatan fisik dan mental
Pengujian/tes kesehatan berdasarkan laporan dari dokter yang dilampirkan pada surat lamaran, maupun tes kesehatan khusus yang diselenggarakan selama seleksi, sebenarnya tidak menjamin tenaga kerja benar-benar sehat jasmani maupun rohani. Kadang-kadang hasil pengujian kesehatan yang dilakukan oleh doketer umum, khususnya pada Pusat Kesehatan Masyarakat setempat tak ubahnya hanya formalitas saja. Meskipun zaman reformasi, tetapi banyak persyaratan fundamental yang dapat dibeli. Praktek ini banyak dijumpai pada para calon yang mengajukan lamaran ke perusahaan swasta, terutama pada industri tekstil. Tidak mustahil setelah tenaga kerja tersebut bekerja dalam waktu yang relatif singkat terkena penyakit yang mengganggu pekerjaan. Apalagi yang bersangkutan ditempatkan pada bagian yang membutuhkan tenaga yang kuat atau mengoperasikan mesin-mesin produksi, tenun dan sebagainya.
d). Status perkawinan
Formulir diberikan kepada para pelamar agar keadaan pribadi pelamar diketahui dan menjadi sumber pengambilan keputusan, khususnya dalam bidang ketenagakerjaan. Status perkawinan dapat menjadi bahan pertimbangan, khususnya menempatkan tenaga kerja yang bersangkutan.
Tenaga kerja wanita yang memiliki suami atau anak perlu dipertimbangkan penempatannya. Sebaliknya, tenaga kerja yang bersangkutan tidak ditempatkan pada perusahaan yang jauh dari tempat tinggalnya, baik kantor cabang maupun kantor pusat.
e). Usia
Dalam menempatkan tenaga kerja, faktor usia tenaga kerja yang lulus seleksi perlu dipertimbangkan seperlunya. Hal ini untuk menghidarkan renadahnya produktifitas yang dihasilkan oleh tenaga kerja bersangkutan. Tenaga kerja yang umurnya sudah agak tua, sebaiknya ditempatkan pada pekerjaan yang tidak membutuhkan tenaga fisik dan tanggung jawab yang berat, cukup diberikan pekerjaan yang seimbang dengan kondisi fisiknya. Sebaliknya tenaga kerja yang masih mudah dan energik, sebaliknya diberikan pekerjaan yang agak berat dibandingkan dengan tenaga tua.
Siagian (2009:168) mengemukakan bahwa “Penempatan tidak hanya berlaku bagi pegawai baru, akan tetapi berlaku pula bagi para pegawai lama yang mengalami alih tugas dan mutasi”. Siagian (2009:169) juga mengemukakakn bahwa “Konsep penempatan mencakup promosi, transfer, dan bahkan demosi sekalipun”. Promosi merupakan perpindahan pegawai dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang lebih tinggi jabatan atau tanggung jawab yang harus dipikulnya. Transfer atau alih tugas merupakan merupakan penempatan seseorang pada tugas baru dengan tanggung jawab yang lebih besar atau penempatan seseorang pada tempat yang baru tetapi dengan tugas yang masih sama dengan tugas yang diembannya di tempat kerja yang lama. Sedangkan demosi merupakan penurunan pangkat atau jabatan dan penghasilan serta tanggung jawab yang semakin kecil karena berbagai pertmbangan.
Source : http://adesuherman.blogspot.com/2012/06/peranan-fungsi-pengadaan-procurement.html
Position Di Transcorp
Komisaris Utama
Komisaris
Direktur Utama
Direktur
Operasional
Operasional
Direktur
Finance &
Human Capital
Finance &
Human Capital
Direktur
Sales & Marketing
Sales & Marketing
Kadiv Program
Kadiv News
Kadiv Facilities
Kepala Divisi Finance
Kepala Divisi Corporate Service
Sales Manager
Kepala Departemen
Planning & Sched
Program Operation
Production Operation
Non Drama
Drama
Executive Produser
Bulletin &
Current Afffair
Current Afffair
Magazine & Documentary
Operational & Supporting News
Executive Produser
Production Services
Information Technology
Facilities Services
Art
Transmission
Public Relations
On Air Promo
Sales Group
Human Capital
General Services
Budgeting
Accounting
Collection
Finance
Procurement
Internal Audit
corporates
HR Di Toserba Yogya
Bermula dari 5 orang karyawan, YOGYA Group saai ini memiliki lebih dari 7.100 orang karyawan. Sebagian besar karyawan berusia muda dan produktif (21-30 tahun, hampir mencapai 68%)
Menyadari bahwa karyawan merupakan asset yang berharga bagi pengembangan perusahaan dimasa depan, maka YOGYA Group mengembangkan suatu Learning Center sebagai pusat pembelajaran, pelatihan dan pengembangan karir bagi sumber daya manusianya.
Gerai:
Toserba YOGYA:
1. Toserba YOGYA Kosambi (Jl. Jend. A. Yani No. 119-125, Bandung, Jawa Barat) 1948
2. Toserba YOGYA Sunda 60 (Jl. Sunda No. 60, Bandung, Jawa Barat) Oktober 1982
3. Toserba YOGYA Siliwangi (Jl. Siliwangi No. 173, Cirebon, Jawa Barat) Mei 1986
4. Toserba YOGYA Tasik HZ Tasikmalaya (Jl. HZ Mustopa No. 124, Tasikmalaya, Jawa Barat) September 1988
5. Toserba YOGYA Bandung Indah Plaza (Jl. Merdeka No. 56, Bandung, Jawa Barat) November 1989*
6. Toserba YOGYA Central Plaza Klender (Jl. I. Gusti Ngurah Rai, Jakarta Timur) Oktober 1991*
7. Toserba YOGYA Sukabumi (Jl. RE Martadinata No. 3, Sukabumi, Jawa Barat) Oktober 1992
8. Toserba YOGYA Grand Cirebon (Jl. Karanggetas No. 64, Cirebon, Jawa Barat) Maret 1993
9. Toserba YOGYA Bogor Plaza (Jl. Suryakencana No. 3, Bogor, Jawa Barat) September 1993
10. Pasaraya YOGYA Kepatihan (Jl. Kepatihan No. 18, Bandung, Jawa Barat) Januari 1995
11. Toserba YOGYA Kuningan (Jl. Dewi Sartika No. 4, Kuningan, Jawa Barat) Juli 1996*
12. Toserba YOGYA Mangga Dua Mal (Jl. Arteri Mangga Dua, Jakarta Utara) Oktober 1996
13. Pasaraya YOGYA Mal Daan Mogot (Jl. Daan Mogot, Jakarta Utara) Januari 1997*
14. Toserba YOGYA Bogor Indah Plaza (Jl. KH. Soleh Iskandar, Bogor, Jawa Barat) Januari 1997
15. Toserba YOGYA Dargo Indah Plaza (Jl. Dr. Ciptomangunkusumo, Semarang, Jawa Tengah) Januari 1997*
16. Toserba YOGYA Mitra Batik (Jl. RE Martadinata No. 81-83, Tasikmalaya, Jawa Barat) Mei 1997
17. Toserba YOGYA Kopo Mas (Jl. Kopo Sayati No. 618A, Bandung, Jawa Barat) September 1997
18. Toserba YOGYA Indramayu (Jl. Jend Sudirman No. 48A, Indramayu, Jawa Barat) November 1999
19. Toserba YOGYA Rajawali (Jl. Rajawali Raya B1 No. 10, Cirebon, Jawa Barat) Oktober 2000
20. Toserba YOGYA Garut (Jl. Siliwangi No. 21, Garut, Jawa Barat) November 2000
21. Toserba YOGYA Pondok Bambu (Jl. Pahlawan Revolusi No. 15, Jakarta Timur) Mei 2001
22. Toserba YOGYA Subang (Jl. Otto Iskandardinata No. 35, Subang, Jawa Barat) November 2001
23. Toserba YOGYA Riau Junction (Jl. RE Martadinata No. 17, Bandung, Jawa Barat) Agustus 2002
24. Toserba YOGYA Majalengka (Jl. Abdul Halim No. 253, Majalengka, Jawa Barat) November 2002
25. Toserba YOGYA Cihampelas Walk (Jl. Cihampelas No. 555, Bandung, Jawa Barat) Februari 2003
26. Toserba YOGYA Purwakarta (Jl. Jend. Sudirman No. 5, Purwakarta, Jawa Barat) Maret 2003
27. Toserba YOGYA Mollis (Jl. Peta Lingkar Selatan No. 241, Bandung, Jawa Barat) Oktober 2003*
28. Toserba YOGYA Ciamis (Jl. Perintis Kemerdekaan No. 27, Ciamis, Jawa Barat) Oktober 2003
29. Toserba YOGYA Jatibarang (Jl. Raya Jatibarang No. 98, Indramayu, Jawa Barat) November 2003
30. Toserba YOGYA Cut Meutia (Jl. Cut Meutia No. 241, Bekasi, Jawa Barat) Februari 2004
31. Toserba YOGYA Banjar (Jl. Letnan Jenderal Suwarto No. 36, Banjar, Jawa Barat) Juni 2004
32. Toserba YOGYA Pamanukan (Jl. Husein Kertadibarata No. 16, Subang, Jawa Barat) September 2004
33. Toserba YOGYA Metropolitan Mal 2 (Jl. KH Noer Ali (Kalimalang), Bekasi, Jawa Barat) Desember 2005
34. Toserba YOGYA Margonda (ex Goro) (Jl. Raya Margonda No. 59, Depok, Jawa Barat) Juli 2006
35. Toserba YOGYA Kelapa Gading (ex Goro) (Jl. Perintis Kemerdekaan, Jakarta Utara) Agustus 2006
36. Toserba YOGYA Majenang (Jl. Pangeran Diponegoro No. 313, Cilacap, Jawa Tengah) April 2007
37. Toserba YOGYA Pasar Baru (Pertokoan Pasar Baru, Jakarta Pusat) Agustus 2007
38. Toserba YOGYA Pondok Gede (Jl. Raya Jatiwaringin No. 36, Bekasi, Jawa Barat) November 2007
39. Toserba YOGYA Rawamangun Junction (Jl. Pegambiran No.28, Jakarta Timur) Mei 2008
40. Toserba YOGYA Plaza Cimahi (Jl. Jendral H. Amir Mahmud No. 128, Cimahi, Jawa Barat) Juli 2008
41. Toserba YOGYA Lucky Square (Jl. Terusan Jakarta No. 2, Bandung, Jawa Barat) Juli 2008
Toserba GRIYA:
1. Toserba GRIYA Buah Batu (Jl. Buah Batu No. 183-185, Bandung, Jawa Barat) Oktober 1990
2. Toserba GRIYA Pahlawan (Jl. Pahlawan No. 10-15, Bandung, Jawa Barat) November 1994
3. Toserba GRIYA Sumedang (Jl. Mayor Abdulrachman No. 53, Sumedang, Jawa Barat) Mei 1996
4. Toserba GRIYA Setrasari Mal (Jl. Terusan Surya Sumantri No. 11-17, Bandung, Jawa Barat) Juni 1996
5. Toserba GRIYA Dinasty Plaza (Jl. Kiara Condong No. 175, Bandung, Jawa Barat) November 1996
6. Toserba GRIYA Majalaya (Jl. Alun-Alun Utara No. 41, Bandung, Jawa Barat) Juli 2000
7. Toserba GRIYA Pasteur (Jl. Dr. Djunjunan No. 115, Bandung, Jawa Barat) Agustus 2000
8. Toserba GRIYA Cinunuk (Jl. Raya Cinunuk No. 187, Bandung, Jawa Barat) Oktober 2001
9. Toserba GRIYA Margahayu Raya (Komp. Ruko Margahayu Raya, Bandung, Jawa Barat) Oktober 2001
10. Toserba GRIYA Kopo Permai (Kopo Permai II Blok 6 AR 1-2, Bandung, Jawa Barat) November 2001
11. Toserba GRIYA Sumbersari Indah (Komp. Ruko Sumbersari Indah, Bandung, Jawa Barat) Maret 2002
12. Toserba GRIYA Arcamanik (Komp. Arcamanik Golf Garden, Bandung, Jawa Barat) Juni 2002
13. Toserba GRIYA Antapani (Jl. Purwakarta No. 140A, Bandung, Jawa Barat) Juli 2003
14. Toserba GRIYA Ujung Berung (Jl. Raya Ujung Berung No. 277, Bandung, Jawa Barat) Agustus 2003
15. Toserba GRIYA Lembang (Jl. Pasar Panorama No. 41, Bandung, Jawa Barat) Maret 2004
16. Toserba GRIYA Tanjungsari (Jl. Raya Tanjungsari No. 229, Sumedang, Jawa Barat) Mei 2004
17. Toserba GRIYA Rancabolang (Jl. Raya Rancabolang No. 16, Bandung, Jawa Barat) Januari 2005
18. Toserba GRIYA Setiabudi (Jl. Dr. Setiabudi No. 170 L, Bandung, Jawa Barat) Juli 2005
19. Toserba GRIYA Cicalengka (Jl. Raya Barat No. 135, Bandung, Jawa Barat) Desember 2005
20. Toserba GRIYA Jamblang (Jl. Raya Jamblang, Cirebon, Jawa Barat) Januari 2006
21. Toserba GRIYA Kuningan (Jl. Siliwangi No. 53, Kuningan, Jawa Barat) April 2006
22. Toserba GRIYA Taman Kopo Indah (Jl. Taman Kopo Indah II, Bandung, Jawa Barat) Mei 2006
23. Toserba GRIYA Pekayon (ex Goro) (Jl. Raya Pekayon No. 35, Bekasi, Jawa Barat) September 2006
24. Toserba GRIYA Banjaran (Jl. Raya Banjaran No. 148, Bandung, Jawa Barat) Oktober 2006
25. Toserba GRIYA Jatibening (Jl. Raya Caman No. 130, Bekasi, Jawa Barat) Januari 2007
26. Toserba GRIYA Pondok Kelapa (Komp. Pondok Kelapa Permai, Jakarta Timur) Mei 2007
27. Toserba GRIYA Pulo Gebang (Jl. Raya Pulo Gebang No. 34, Jakarta Timur) Juli 2007
28. GRIYA Hemat Soekarno-Hatta (Jl. Soekarno-Hatta No. 533, Bandung, Jawa Barat) September 2007
29. Toserba GRIYA Bantar Gebang (Jl. Raya Narogong No. 39, Bekasi, Jawa Barat) Oktober 2007
30. Toserba GRIYA Kranggan (Jl. Raya Jatisampurna No. 49, Bekasi, Jawa Barat) April 2008
31. Toserba GRIYA Cimanggis (Jl. Radar Auri No. 7, Depok, Jawa Barat) Agustus 2008
32. Toserba GRIYA Jatiasih (Jl. Wibawa Mukti No. 31-32, Bekasi, Jawa Barat) September 2008
33. GRIYA Hemat Jatirahayu (Jl. Hankam Raya No. 6, Bekasi, Jawa Barat) November 2008
34. GRIYA Mart Sudirman (Jl. Jend. Sudirman No. 709, Bandung, Jawa Barat) Februari 2009
35. GRIYA Mart Bandung Trade Center (Jl. Dr. Djunjunan, Bandung, Jawa Barat) April 2009
Catatan : ( * ) Toserba Yogya cabang Central Klender Plaza dan Pasaraya Cabang Daan Mogot Jakarta, pada tanggal 13-14 Mei 1998 dibakar oleh amuk massa karena terjadinya kerusuhan di Jakarta. Toserba Yogya cabang Dargo Indah Plaza di Semarang ditutup pada tanggal 11 Mei 1998 karena beban biaya yang terlalu tinggi sementara omzet jauh dari target.
Source : http://radityoaufar.blogspot.com/2013/01/toserba-yogya.html
SDM di Bank BJB
Sekilas Mengenai Divisi Sumber Daya Manusia
A. ProfilDivisiSumberDayaManusia
Manusia
merupakan sumberdaya yang paling penting untuk mencapai keberhasilan
visi dan misi perusahaan. Betapapun sempurnanya aspek teknologi dan
pemasaran, tanpa aspek manusia sulit kiranya tujuan-tujuan perusahaan
dapat tercapai.Secara struktur organisasi bank bjb, Divisi SDM berada di bawah koordinasi langsung Direktur Kepatuhan & Manajemen Risiko.
Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan suatu aktivitas pada bank bjb untuk melakukan proses rekruitmen, pendayagunaan, pengembangan, dan pemeliharaan sumber daya manusia secara efektif dan efisien. Demi mendukungvisi & misidi bank bjb dalam melaksanakan langkah-langkah strategis yang tepat untuk bersaing di pasar global, makafungsi SDM dituntut untuk dapat memposisikan perannya di dalam perusahaan.
Sumber Daya Manusia bank bjb harus menempatkan fungsinya mendukung unit bisnis & support dengan peran sebagai berikut :
- Mitra Bisnis Strategis : mempunyai kemampuan dalam menterjemahkan strategi bisnis yang ditetapkan perusahaan menjadi tindakan-tindakan dalam pengelolaan SDM yang fokus untuk menunjang pencapaian kinerja setiap unit kerja.
- Tertib Administrasi : memiliki data-data kepegawaian yang akurat & berguna bagi proses pengelolaan SDM.
- Agen Perubahan : mampu menjadi katalisator proses perubahan yang dicanangkan oleh perusahaan secara efektif.,
- Budaya Perusahaan : Sesuai dengan corporate values bank bjb “GO SPIRIT”, pegawai harus bisa mengimplementasikan budaya perusahaan dalam segala aktivitas pekerjaan. Budaya perusahaan bank bjb memiliki 14 butir perilaku, sebagai berikut:
- Ramah, Tulus, Kekeluargaan
- Selalu memberikan pelayanan prima
- Cepat, tepat, dan akurat
- Kompeten & bertanggung jawab
- Memahami & melaksanakan ketentuan perusahaan
- Konsisten, disiplin, dan penuh semangat
- Menjaga citra bank melalui perilaku terpuji & menjunjung tinggi etika
- Fokus pada nasabah
- Peduli pada lingkungan
- Memberikan solusi yang terbaik
- Berkeinginan kuat untuk mengembangkan diri
- Menyukai perubahan yang positif
- Menumbuhkan transparansi, kebersamaan, dan kerjasama yang sehat
- Menjaga rahasia bank & perusahaan
B. Grup Perencanaan & Pengembangan SDM
Divisi SDM terbagi menjadi 2 grup utama sebagai berikut :
Grup Perencanaan & Pengembangan SDM memiliki tugas utama sebagai berikut :
- Perencanaan : Merencanakan kebutuhan SDM dengan baik sesuai dengan kebutuhan bisnis perusahaan, mengembangkan & mendorong karir pegawai berdasarkan kompetensi & kinerjanya melalui berbagai kegiatan pembinaan & kesempatan pengisian jabatan.
- Rekruitmen :Melakukan proses seleksi, rekrutmen & penempatan secara efektif untuk mengisi kebutuhan perusahaan.
- Pengembangan : Mengumpulkan data yang dibutuhkan untuk program pengembangan karyawan secara periodik.
C. Grup Administrasi SDM
Dalam proses manajemen SDM, Grup Administrasi SDM memiliki tugas utama sebagai berikut :
- Administrasi & Hubungan Kepegawaian : Melakukan proses
Administrasi kepegawaian secara tertib administrasi sesuai dengan
ketentuan yang berlaku.
- Sistem Informasi SDM : Mengelola Databasekepegawaian dan
proses administrasi melalui HRIS yang mampu mendukung kebutuhan
operasional & penetapan kebijakan bidang SDM.
- Kompensasi & Pensiun : Pembayaran hak-hak untuk pegawai baik
selama aktif maupun setelah masa bakti berakhir sesuai ketentuan dan
regulasi yang berlaku.
- Outsourcing / PKWT : Untuk lebih mendukung kinerja perusahaan dan pelaksanaan fungsi-fungsi dan rantai pekerjaan, maka dibutuhkan support yang dilaksanakan melalui tenaga outsourcing / PKWT.
Faktor-faktor yang mempengaruhi Kepuasan Kerja
Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Posted by admin
Menurut Baron & Byrne (1994) ada
dua kelompok faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja. Faktor pertama
yaitu faktor organisasi yang berisi kebijaksanaan perusahaan dan iklim
kerja. Faktor kedua yaitu faktor individual atau karakteristik karyawan.
Pada faktor individual ada dua predictor penting terhadap kepuasan
kerja yaitu status dan senioritas. Status kerja yang rendah dan
pekerjaan yang rutin akan banyak kemungkinan mendorong karyawan untuk
mencari pekerjaan lain, hal itu berarti dua faktor tersebut dapat
menyebabkan ketidakpuasan kerja dan karyawan yang memiliki ketertarikan
dan tantangan kerja akan lebih merasa puas dengan hasil kerjanya apabila
mereka dapat menyelesaikan dengan maksimal. (p.45). Pendekatan Wexley
dan Yukl (1977) berpendapat bahwa pekerjaan yang terbaik bagi
penelitian-penelitian tentang kepuasan kerja adalah dengan memperhatikan
baik faktor pekerjaan maupun faktor individunya. Faktor-faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja
yaitu gaji, kondisi kerja, mutu pengawasan, teman sekerja, jenis
pekerjaan, keamanan kerja dan kesempatan untuk maju serta faktor
individu yang berpengaruh adalah kebutuhan-kebutuhan yang dimilikinya,
nilai-nilai
yang dianut dan sifat-sifat kepribadian. (p.35). Pendapat yang lain
dikemukan oleh Ghiselli dan Brown, mengemukakan adanya lima faktor yang
menimbulkan kepuasan kerja, yaitu:a. Kedudukan (posisi)
Umumnya
manusia beranggapan bahwa seseorang yang bekerja pada pekerjaan yang
lebih tinggi akan merasa lebih puas daripada karyawan yang bekerja pada
pekerjaan yang lebih rendah. Pada beberapa penelitian menunjukkan bahwa
hal tersebut tidak selalu benar, tetapi justru perubahan dalam tingkat
pekerjaanlah yang mempengaruhi kepuasan
kerja.b. Pangkat (golongan)
Pada
pekerjaan yang mendasarkan perbedaan tingkat (golongan), sehingga
pekerjaan tersebut memberikan kedudukan tertentu pada orang yang
melakukannya. Apabila ada kenaikan upah, maka sedikit banyaknya akan
dianggap sebagai kenaikan pangkat, dan kebanggaan terhadap kedudukan
yang baru itu akan merubah perilaku dan perasaannya.
c. Umur
Dinyatakan bahwa ada hubungan antara kepuasan kerja dengan umur karyawan. Umur di antara 25 tahun sampai 34 tahun dan umur 40 sampai 45 tahun adalah merupakan umur-umur yang bisa menimbulkan perasaan kurang puas terhadap pekerjaan.
d. Jaminan finansial dan jaminan sosial
Masalah finansial dan jaminan sosial kebanyakan berpengaruh terhadap kepuasan kerja.
e. Mutu pengawasan
Hubungan antara karyawan dengan pihak pimpinan sangat penting artinya dalam menaikkan produktifitas kerja. Kepuasan karyawan dapat ditingkatkan melalui perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan kepada bawahan, sehingga karyawan akan merasa bahwa dirinya merupakan bagian yang penting dari organisasi kerja (sense of belonging).
As’ad (2004, p. 112).
Sedangkan Faktor-faktor yang memberikan kepuasan kerja menurut Blum (1956) sebagai berikut :
a. Faktor individual, meliputi umur, kesehatan, watak dan harapan.
b. Faktor sosial, meliputi hubungan kekeluargaan, pandangan masyarakat, kesempatan berkreasi, kegiatan perserikatan pekerja, kebebasan berpolitik, dan hubungan kemasyarakatan.
c. Faktor utama dalam pekerjaan, meliputi upah, pengawasan, ketentraman kerja, kondisi kerja, dan kesempatan untuk maju. Selain itu juga penghargaan terhadap kecakapan, hubungan sosial di dalam pekerjaan, ketepatan dalam menyelesaikan konflik antar manusia, perasaan diperlakukan adil baik yang menyangkut pribadi maupun tugas. As’ad
(2004, p.114).
Berbeda dengan pendapat Blum ada pendapat lain dari Gilmer (1966) tentang faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja sebagai berikut:
a. Kesempatan untuk maju
Dalam hal ini ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh pengalaman dan peningkatan kemampuan selama kerja.
b. Keamanan kerja
Faktor ini sering disebut sebagai penunjang kepuasan kerja, baik bagi karyawan pria maupun wanita. Keadaan yang aman sangat mempengaruhi perasaan karyawan selama kerja.
c. Gaji
Gaji lebih banyak menyebabkan ketidakpuasan, dan jarang orang mengekspresikan kepuasan kerjanya dengan sejumlah uang yang diperolehnya.
d. Perusahaan dan manajemen
Perusahaan dan manajemen yang baik adalah yang mampu memberikan situasi dan kondisi kerja yang stabil. Faktor ini yang menentukan kepuasan kerja karyawan.
e. Pengawasan (Supervise)
Bagi karyawan, supervisor dianggap sebagai figur ayah dan sekaligus atasannya. Supervisi yang buruk dapat berakibat absensi dan turn over.
f. Faktor intrinsik dari pekerjaan
Atribut yang ada pada pekerjaan mensyaratkan ketrampilan tertentu. Sukar dan mudahnya serta kebanggaan akan tugas akan meningkatkan atau mengurangi kepuasan.
g. Kondisi kerja
Termasuk di sini adalah kondisi tempat, ventilasi, penyinaran, kantin dan tempat parkir.
h. Aspek sosial dalam pekerjaan
Merupakan salah satu sikap yang sulit digambarkan tetapi dipandang sebagai faktor yang menunjang puas atau tidak puas dalam kerja.
i. Komunikasi
Komunikasi yang lancar antar karyawan dengan pihak manajemen banyak dipakai alasan untuk menyukai jabatannya. Dalam hal ini adanya kesediaan pihak atasan untuk mau mendengar, memahami dan mengakui pendapat ataupun prestasi karyawannya sangat berperan dalam menimbulkan rasa puas terhadap kerja.
j. Fasilitas
Fasilitas rumah sakit, cuti, dana pensiun, atau perumahan merupakan standar suatu jabatan dan apabila dapat dipenuhi akan menimbulkan rasa puas. As’ad (2004,p. 115)
Penelitian yang dilakukan oleh Caugemi dan Claypool (1978) menemukan bahwa hal-hal yang menyebabkan rasa puas adalah:
1. Prestasi
2. Penghargaan
3. Kenaikan jabatan
4. Pujian.
Sedangkan faktor-faktor yang menyebabkan ketidakpuasan adalah:
1. Kebijaksanaan perusahaan
2. Supervisor
3. Kondisi kerja
4. Gaji
Burt mengemukakan pendapatnya tentang faktor-faktor yang dapat menimbulkan kepuasan kerja. Adapun faktor-faktor tersebut adalah:
1. Faktor hubungan antar karyawan, antara lain:
a. Hubungan antara manajer dengan karyawan
b. Faktor fisik dan kondisi kerja
c. Hubungan sosial di antara teman sekerja
d. Emosi dan situasi kerja
2. Faktor individual, yaitu yang berhubungan dengan:
a. Sikap orang terhadap pekerjaannya
b. Umur orang sewaktu bekerja
c. Jenis kelamin
3. Faktor-faktor luar (extern), yaitu berhubungan dengan faktor-faktor yang
mendorong karyawan yang berasal dari luar selain dirinya sendiri, yaitu:
a. Keadaan keluarga karyawan
b. Rekreasi
c. Pendidikan (training, up grading dan sebagainya). As’ad (2004,p.112).
Berdasarkan indikator yang menimbulkan kepuasan kerja tersebut di atas akan dapat dipahami sikap individu terhadap pekerjaan yang dilakukan. Karena setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya. Ini disebabkan adanya perbedaan persepsi pada masing-masing individu. Semakin banyak aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan individu tersebut maka semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakannya. Oleh karenanya sumber kepuasan seorang karyawan secara subyektif menentukan bagaimana pekerjaan yang dilakukan memuaskan. Meskipun untuk batasan kepuasan kerja ini belum ada keseragaman tetapi yang jelas dapat dikatakan bahwa tidak ada prinsip-prinsip ketetapan kepuasan kerja yang mengikat dari padanya.
Penilaian Kinerja Karyawan : Definisi, Tujuan, dan Manfaat
Suatu penelitian telah memperlihatkan bahwa suatu lingkungan kerja yang menyenangkan sangat penting untuk mendorong tingkat kinerja karyawan yang paling produktif. Dalam interaksi sehari-hari, antara atasan dan bawahan, berbagai asumsi dan harapan lain muncul. Ketika atasan dan bawahan membentuk serangkaian asumsi dan harapan mereka sendiri yang sering agak berbeda, perbedaan-perbedaan ini yang akhirnya berpengaruh pada tingkat kinerja. Kinerja adalah hasil seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.(Rivai & Basri, 2004: 14 ).
Apabila dikaitkan dengan performance sebagai kata benda (noun), maka pengertian performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral dan etika. (Rivai & Basri, 2004:16.
Penilaian kinerja sendiri memiliki beberapa pengertian yaitu:
1. Suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokusnya adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif pada masa yang akan datang, sehingga karyawan, organisasi, dan masyarakat semuanya memperoleh manfaat. (Schuler & Jackson, 1996:3)
2. Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolak ukur kerja individu.
Menurut Robbins (1996) yang dikutip oleh Rivai dan Basri dalam bukunya yang berjudul performance apprasial, pada halaman 15 menyatakan bahwa ada tiga kriteria dalam melakukan penilaian kinerja individu yaitu:
(a) tugas individu.
(b) perilaku individu.
(c) dan ciri individu.
3. Dari beberapa pengertian kinerja di atas maka dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah suatu prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas atau pekerjaannya, sesuai dengan standar kriteria yang ditetapkan dalab pekerjaan itu. Prestasi yang dicapai ini akan menghasilkan suatu kepuasan kerja yang nantinya akan berpengaruh pada tingkat imbalan.
Suatu kinerja individu dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara pekerjaan dan kemampuan. Kinerja individu sendiri dipengaruhi oleh kepuasan kerja. Kepuasan kerja itu sendiri adalah perasaan individu terhadap pekerjaannya. Perasaan ini berupa suatu hasil penilaian mengenai seberapa jauh pekerjaannya secara keseluruhan mampu memuaskan kebutuhannya. Dalam hal ini dibutuhkan suatu evaluasi, yang kemudian dikenal dengan penilaian kinerja.
Penilaian kinerja merupakan metode mengevaluasi dan menghargai kinerja yang paling umum digunakan. Dalam penilaian kinerja melibatkan komunikasi dua arah yaitu antara pengirim pesan dengan penerima pesan sehingga komunikasi dapat berjalan dengan baik. Penilaian kinerja dilakukan untuk memberi tahu karyawan apa yang diharapkan pengawas untuk membangun pemahaman yang lebih baik satu sama lain. Penilaian kinerja menitikberatkan pada penilaian sebagai suatu proses pengukuran sejauh mana kerja dari orang atau sekelompok orang dapat bermanfaat untuk mencapai tujuan yang ada.
Tujuan penilaian kinerja.
Schuler dan jackson dalam bukunya yang berjudul Manajemen sumber daya manusia edisi keenam, jilid kedua pada tahun 1996 menjelaskan bahwa sebuah studi yang dilakukan akhir-akhir ini mengidentifikasi ada dua puluh macam tujuan informasi kinerja yang berbeda-beda, yang dapat dikelompokkan dalam empat macam kategori, yaitu:
1. Evaluasi yang menekankan perbandingan antar-orang.
2. Pengembangan yang menekankan perubahan-perubahan dalam diri seseorang dengan berjalannya waktu.
3. Pemeliharaan sistem.
4. Dokumentasi keputusan-keputusan sumber daya manusia bila terjadi peningkatan.
Efektifitas dari penilaian kinerja diatas yang dikategorikan dari dua puluh macam tujuan penilaian kinerja ini tergantung dalam sasaran bisnis strategis yang ingin dicapai. Oleh sebab itu penilaian kinerja diintegrasikan dengan sasaran-sasaran strategis karena berbagai alasan (Schuler&Jackson ,1996 : 48), yaitu:
1. Mensejajarkan tugas individu dengan tujuan organisasi yaitu, menambahkan deskripsi tindakan yang harus diperlihatkan karyawan dan hasil-hasil yang harus mereka capai agar suatu strategi dapat hidup.
2. Mengukur kontribusi masing-masing unut kerja dan masing-masing karyawan.
3. Evaluasi kinerja memberi kontribusi kepada tindakan dan keputusan-keputusan administratif yang mempetinggi dan mempermudah strategi.
4. Penilaian kinerja dapat menimbulkan potensi untuk mengidentifikasi kebutuhan bagi strategi dan program-program baru.
Manfaat penilaian kerja
Manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar bagi mereka mengetahui manfaat yang dapat mereka harapkan. (Rivai & Basri, 2004:55)
Pihak-pihak yang berkepentingan dalam penilaian adalah:
(1) Orang yang dinilai (karyawan)
(2) Penilai (atasan, supervisor, pimpinan, manager, konsultan) dan
(3) Perusahaan.
Manfaat bagi karyawan yang dinilai
Bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja adalah (Rivai&Basri,2004 :58), antara lain:
a. Meningkatkan motivasi.
b. Meningkatkan kepuasan hidup.
c. Adanya kejelasan standard hasil yang diterapkan mereka.
d. Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif.
e. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar.
f. Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar, membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin.
g. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas .
h. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi.
i. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana mereka mengatasinya.
j. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut.
k. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan.
l. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun dorongan atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita karyawan.
m. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan.
Manfaat bagi penilai (supervisor/manager/penyelia)
Bagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kinerja (Rivai&Basri, 2004 : 60) adalah;
a. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja karyawan untuk perbaikan manajeman selanjutnya.
b. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang pekerjaan individu dan departemen yang lengkap.
c. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya.
d. Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi.
e. Peningkatan kepuasan kerja .
f. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa grogi, harapan, dan aspirasi mereka.
g. Menigkatkan kepuasan kerja baik terhadap karyawan dari para manajer maupun dari para karyawan.
h. Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilai dengan memberikan pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka dapat memberikan kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan.
i. Meningkatkan rasa harga diri yang kuat diantara manajer dan juga para karyawan, karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan ide para manajer.
j. Sebagai media untuk mengurangi kesejangan antara sasaran individu dengan sasaran kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran perusahaan.
k. Kesempatan bagi para manajer untuk menjelaskan pada karyawan apa yang sebenarnya diingikan oleh perusahaan dari para karyawan sehingga para karyawan dapat mengukur dirinya, menempatkan dirinya, dan berjaya sesuai dengan harapan dari manajer.
l. Sebagai media untuk menigkatkan interpersonal relationship atau hubungan antara pribadi antara karyawan dan manajer.
m. Dapat sebagai sarana menimgkatkan motivasi karyawan dengan lebih memusatkan perhatian kepada mereka secara pribadi.
n. Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai kembali apa yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi target atau menyusun prioritas kembali.
o. Bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas karyawan.
Manfaat bagi perusahaan
Bagi perusahaan, manfaat penilaian adalah, (Rivai&Basri, 2004 : 62) antara lain:
a. Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena:
1) Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan nilai budaya perusahaan.;
2) Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas;
3) Peningkatan kemampuan dan kemauan manajer untuk menggunakan keterampilan dan keahlian memimpinnya untuk memotivasi karyawan dan mengembangkan kemauan dan keterampilan karyawan.
b. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh masing-masing karyawan;
c. Meningkatkan kualitas komunikasi;
d. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan;
e. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan perusahaan;
f. Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan oleh setiap karyawan;
g. Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan;
h. Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan;
i. Kemampuan menemu kenali setiap permasalahan;
j. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh perusahaan;
l. Budaya perusahaan menjadi mapan. Setiap kelalaian dan ketidakjelasan dalam membina sistem dan prosedur dapat dihindarkan dan kebiasaan yang baik dapat diciptakan dan dipertahankan. Berita baik bagi setiap orang dan setiap karyawan akan mendukung pelaksanaan penilaian kinerja, mau berpartisipasi secara aktif dan pekerjaan selanjutnya dari penilaian kinerja akan menjadi lebih baik;
m. Karyawan yang potensil dan memungkinkan untuk menjadi pimpinan perusahaan atau sedikitnya yang dapat dipromosikan menjadi lebih mudah terlihat, mudah diidentifikasikan, mudah dikembangkan lebih lanjut, dan memungkinkan peningkatan tanggung jawab secara kuat;
n. Jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan keuntungan yang diperoleh perusahaan menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan menjadi salah satu sarana yang paling utama dalam meningkatkan kinerja perusahaan.
Source : http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/04/penilaian-kinerja-karyawan-definisi.html
Metode Penilaian Kinerja ; Pendekatan dalam Penilaian Kinerja
Posted by admin1. Pendekatan perbandingan (Comparative approach).
a. Rangking langsung. (Ranking)
Dalam rangking langsung, atasan mengurutkan para pemegang jabatan, dari yang terbaik sampai yang terburuk, yang biasanya berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Rangking semacam ini hanya cocok dalam organisasi kecil karena semakin banyak pemegang jabatan maka semakin sulit melihat perbedaan-perbedaan kinerja mereka.
b. Rangking alternatif.
Penilai akan memilih pekerja yang terbaik untuk posisi teratas dan pekerja terburuk di posisi terburuk. Kemudian memilih pekerja kedua terbaik di posisi kedua terbaik dan pekerja terburuk kedua di posisi kedua terburuk. Demikian seterusnya hingga posisi yang tengah dapat terakhir diisi.
c. Perbandingan berpasangan. (Paired Comparison)
Pendekatan perbandingan berpasangan melibatkan perbandingan tiap individu dengan individu lainnya, dua orang sekaligus, dengan standar tunggal untuk menentukan siapa yang lebih baik. Urutan rangking individu dapat diperoleh dengan menghitung berapa kali masing-masing individu terpilih sebagai yang lebih baik untuk satu buah pasangan.
d. Metode distribusi paksaan. (Forced distribution)
Istilah distribusi paksaan digunakan untuk menggambarkan format penilaian dimana penilai dipaksa mendistribusikan orang yang dinilai kepada beberapa kategori kinerja. Penilaian tersebut biasanya menggunakan beberapa kategori yaitu dari terendah (mewakili kinerja yang buruk) sampai dengan tingkat tertinggi (Mewakili kinerja yang sangat baik)
2. Pendekatan berdasarkan sifat (attribute approach).
a. Skala rating grafik. (Graphic Rating Scale)
Pada metode ini, penilai menentukan dimensi kinerja yang akan dinilai. Kemudian penilai menentukan kategori penilaian yang akan dilakukan. Kategori penilaian ini menggunakan angka 5 untuk yang terbaik dan angka 1 untuk yang terburuk. Kemudian penilai langsung menilai kinerja dari individu tersebut dan nilai yang dihasilkan akan dijumlahkan. Individu dengan nilai yang tertinggi merupakan individu dengan kinerja yang terbaik dan individu dengan nilai yang terendah merupakan individu dengan kinerja terburuk.
b. Skala standar campuran.(Mixed standart scale)
Pada metode ini penilai membuat beberapa pernyataan untuk menguji apakah karyawan tersebut telah melaksanakan tugasnya dengan baik, lebih dari yang diminta atau bahkan kurang dari yang diminta oleh atasan. Beberapa pernyataan tersebut haruslah berhubungan dengan kemauan, kepandaian dan juga hubungan dengan masyarakat. Apabila individu tersebut telah melaksanakan tugasnya sesuai dengan penyataan tersebut maka akan diberi nilai 0, jika kurang yang ada dalam penyataan maka akan diberi nilai – dan jika lebih dari yang diminta maka akan
diberi nilai +. Selanjutnya semua pernyataan tersebut akan diberitingkatan (level) untuk menentukan nilai. Nilai disetiap kategori pernyataan tersebut yang akan menentukan tingkat kinerja dari individu tersebut.
3. Pendekatan Berdasarkan Hasil (Result approach) (Schuler&Jackson,1996 : 205)
a. Manajemen berdasarkan sasaran (Management by objectives)
Penilai pada metode ini adalah orang-orang yang berpengalaman dan berkinerja tinggi yang dapat mengembangkan strategi mereka sendiri. Cara kerja dari metode ini adalah bagaimana suatu sasaran dapat tercapai dengan menguraingi ambiguitas dan juga hambatan yang mungkin dapat menghalangi tercapainya sasaran. Penilaian yang dilakukan dapat secara sederhana maupun secara rumit, bergantung pada kebutuhan sasaran yang akan dicapai. Atasan dan bawahan akan sama-sama melakukan evaluasi atas kegagalan yang mungkin terjadi dankemudian memutuskan sasaran-sasaran baru yang dimungkinkan bagi sasaran yang belum tercapai sebelumnya. Rata-rata sistem MBO membutuhkan waktu 2 tahun sesudah penerapannya untuk berjalan dengan efektif.
b. Pendekatan standar kinerja.
Pendekatan ini mirip dengan MBO hanya saja pendekatan ini lebih banyak menggunakan ukuran langsung, dengan penekanan pada pengujian kinerja. Standar yang digunakan adalah indikator-indikator kinerja yang diharapkan dan juga kinerja yang tidak biasanya dilakukan.
c. Pendekatan Indeks langsung.
Pendekatan ini mengukur kinerja dengan kriteria impersonal obyektif, seperti produktivitas, absensi dan keluar-masuknya karyawan. Ukuran-ukuran itu juga dapat dipecah menjadi ukuran kuantitas yang dihasilkan dalam suatu waktu tertentu.
4. Pendekatan berdasarkan perilaku. (Schuler&Jackson, 1996 : 209)
a. kejadian kritis (Critical incident)
Pendekatan dengan metode ini memerlukan kejelian dari penilai dalam mengamati setiap perilaku orang yang dinilai. Penilai diharuskan untuk mencatat apa yang akan dilakukan oleh orang tersebut apabila pada suatu waktu terjadi suatu kejadian yang berbeda dengan yang biasa dia alami. Penilai melihat respon dari orang yang dinilai, apakah orang tersebut dapat tetap fokus dan mendukung sasaran yang telah ditetapkan
atau bahkan malah menghambat pencapaian sasaran yang telah ditetapkan.
b. Skala rating yang diberi bobot menurut perilaku (Behaviorally Anchored rating scales/ BARS).Langkah pertama yang harus dilakukan dalam metode ini adalah mengumpulkan data yang menggambarkan perilaku yang baik, rata-rata, dan buruk untuk masing-masing kategori jabatan. Kejadian-kejadian ini kemudian dikelompokkan menjadi dasar penilaian yang akan dilakukan. Kemudian kejadian-kejadian tersebut diberi nilai sesuai dengan kontribusinya pada kinerjanya.
c. Skala pengamatan perilaku (Behavioral Observation Scales).
Metode ini sangat mirip dengan BARS atau dengan Skala standar campuran. Perbedaan ini adalah bahwa BOS menilai kinerja pelayanan karyawan dengan cara megamati seberapa sering mereka melakukan kejadian-kejadian kritis (critical incidents) serta frerkuensi kejadian-kejadian tersebut. Nilai diperoleh tiap pelaku dengan memberi angkakepada penilaian frekuensi secara keseluruhan.
Source : http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/04/metode-penilaian-pendekatan-dalam.html
Pengertian Motivasi
Orang-orang tidak hanya berbeda dalam kemampuan melakukan sesuatu tetapi juga dalam motivasi mereka melakukan hal itu. " Motivasi orang bergantung pada kuat lemahnya motif yang ada. Motif berarti suatu keadaan di dalam diri seseorang (inner state) yang mendorong, mengaktifkan, menggerakkan, mengarahkan dan menyalurkan perilaku ke arah tujuan." (Koontz, 1990:115)
Peranan manusia dalam mencapai tujuan tersebut sangat penting dalam pencapaian tujuan organisasi. Untuk menggerakkan manusia agar sesuai dengan yang dikehendaki organisasi, maka haruslah dipahami motivasi manusia bekerja pada suatu organisasi, karena motivasi inilah yang menentukan perilaku orang-orang untuk bekerja atau dengan kata lain perilaku merupakan cerminan yang paling sederhana dari motivasi. Adapun beberapa pengertian motivasi adalah sebagai berikut:
"Motivasi berarti sesuatu hal yang menimbulkan dorongan atau keadaan yang menimbulkan dorongan. Jadi motivasi dapat pula diartikan faktor yang mendorong orang untuk bertindak dengan cara tertentu." (Manullang, 1982:76)
"Motivasi seringkali diartikan dengan istilah dorongan. Dorongan atau tenaga tersebut merupakan jiwa dan jasmani untuk berbuat mencapai tujuan, sehingga motivasi merupakan suatu driving force yang menggerakkan manusia untuk bertingkah laku, dan di dalam pebuatannya itu mempunyai tujuan tertentu." (As'ad, 1995:45)
Motivasi adalah sesuatu yang menimbulkan proses pemberian dorongan bekerja kepada para bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi secara efisien." (Sarwoto, 1983:135)
Dari ketiga definisi tentang motivasi dapat ditarik kesimpulan bahwa motivasi adalah suatu dorongan kebutuhan dan keinginan individu yang diarahkan pada tujuan untuk memperoleh kepuasan dari apa yang dibutuhkannya. Dalam memotivasi karyawan, manager harus mengetahui motif dan motivasi yang diinginkan karyawan sehingga karyawan mau bekerja ikhlas demi tercapainya tujuan perusahaan.
Teori tentang motivasi
a. Teori Maslow
Salah satu teori motivasi yang paling banyak diacu adalah teori "Hirarki Kebutuhan" yang dikemukakan oleh Abraham Maslow. Maslow memandang kebutuhan manusia berdasarkan suatu hirarki kebutuhan dari kebutuhan yang paling rendah hingga kebutuhan yang paling tinggi. Kebutuhan pokok manusia yang diidentifikasi Maslow dalam urutan kadar pentingnya adalah sebagai berikut:
1) Kebutuhan Fisiologis (Basic Needs)
Misalnya sandang, pangan, papan dan kesejahteraan individu.
2) Kebutuhan akan Rasa Aman (Securily Needs)
Dikaitkan dengan kerja maka kebutuhan akan keamanan sewaktu bekerja, perasaan aman yang menyangkut masa depan karyawan.
3) Kebutuhan Afiliasi atau Akseptansi (Social Needs)
a) Kebutuhan akan perasaan diterima di mana ia bekerja
b) Kebutuhan akan perasaan dihormati
c) Kebutuhan untuk bisa berprestasi
d) Kebutuhan untuk bisa ikut serta
4) Kebutuhan Penghargaan (Esteem Needs)
Jenis kebutuhan ini menghasilkan kepuasan seperti kekuasaan, prestise, status dan keyakinan akan diri sendiri.
5) Kebutuhan Perwujudan Diri (Self-Actualization)
Kebutuhan ini merupakan kebutuhan paling tinggi, yakni kebutuhan untuk menjadi orang yang dicita-citakan dan dirasakan mampu mewujudkannya. (Koontz, 1990:121)
b. Teori Dua Faktor Herzberg
Herzberg mengklaim telah menemukan penjelasan dua faktor motivasi yaitu:
1) Hygiene Factors, yang meliputi gaji, kehidupan pribadi, kualitas supervisi, kondisi kerja, jaminan kerja, hubungan antar pribadi, kebijaksanaan dan administrasi perusahaan.
2) Motivation Factors, yang dikaitkan dengan isi pekerjaan mencakup keberhasilan, pengakuan, pekerjaan yang menantang, peningkatan dan pertumbuhan dalam pekerjaan.
(Koontz, 1990:123)
c. Teori Kebutuhan ERG Alderfer
Teori ERG Alderfer (Existence, Relatedness, Growth) adalah teori motivasi yang dikemukakan oleh Clayton P. Alderfer. Teori Alderfer menemukan adanya 3 kebutuhan pokok manusia:
1) Existence Needs (Kebutuhan Keadaan) adalah suatu kebutuhan akan tetap bisa hidup sesuai dengan tingkat kebutuhan tingkat rendah dari Maslow yaitu meliputi kebutuhan fisiologis dan kebutuhan akan rasa aman serta hygienefactors dari Herzberg.
2) RelatednessNeeds(Kebutuhan Berhubungan), mencakup kebutuhan untuk berinteraksi dengan orang lain. Kebutuhan ini sesuai dengan kebutuhan afiliasi dari Maslowdanhygiene factors dari Herzberg.
3) Growth Needs (Kebutuhan Pertumbuhan) adalah kebutuhan yang mendorong seseorang untuk memiliki pengaruh yang kreatif dan produktif terhadap diri sendiri atau lingkungan. Realisasi dari kebutuhan penghargaan dan perwujudan diri dari Maslow dan motivation factors dari Herzberg.(Koontz, 1990:121)
d. Teori Motivasi Ekspektansi
Teori motivasi ini diungkapkan oleh Vroom. Vroom mengemukakan bahwa orang-orang akan termotivasi untuk melakukan hal-hal tertentu guna mencapai tujuan apabila mereka yakin bahwa tindakan mereka akan mengarah pada pencapaian tujuan tersebut. (Koontz, 1990:123)
e. Teori Motivasi Klasik
Teori motivasi ini diungkapkan oleh Frederick Taylor yang menyatakan bahwa pekerja hanya termotivasi semata-mata karena uang. Konsep ini menyatakan bahwa seseorang akan menurun semangat kerjanya bila upah yang diterima dirasa terlalu sedikit atau tidak sebanding dengan pekerjaan yang harus dilakukan. (Griffin, 1998:259)
f. Teori X dan Y
Teori ini dikemukakan oleh Douglas McGregor. Ia membedakan 2 tipe pekerja yaitu X dan Y.
1) Teori X, menyatakan bahwa orang-orang sesungguhnya malas dan tidak mau bekerja sama.
2) Teori Y, menyatakan bahwa orang-orang sesungguhnya energik, berorientasi kepada perkembangan, memotivasi diri sendiri, dan tertarik untuk menjadi produktif. (Griffin, 1998:260)
Source : http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/04/teori-motivasi-kerja.html
Pelatihan kerja : Definisi, Tujuan, Teknik, dan Manfaatnya
Menurut
Gomes (1997 : 197), “Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki
prestasi kerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi
tanggung jawabnya. Idealnya, pelatihan harus dirancang untuk mewujudkan
tujuan – tujuan organisasi, yang pada waktu bersamaan juga mewujudkan
tujuan – tujuan para pekerja secara perorangan. Pelatihan sering
dianggap sebagai aktivitas yang paling umum dan para pimpinan mendukung
adanya pelatihan karena
melalui pelatihan, para pekerja akan menjadi
lebih trampil dan karenanya akan lebih produktif sekalipun manfaat –
manfaat tersebut harus diperhitungkan dengan waktu yang tersita ketika
pekerja sedang dilatih” .
Pelatihan menurut Gary Dessler (1997 : 263)
adalah “Proses mengajarkan karyawan baru atau yang ada sekarang,
ketrampilan dasar yang mereka butuhkan untuk menjalankan pekerjaan
mereka”.
Sedangkan menurut John R. Schermerhorn, Jr (1999 : 323),
pelatihan merupakan “Serangkaian aktivitas yang memberikan kesempatan
untuk mendapatkan dan meningkatkan
ketrampilan yang berkaitan dengan pekerjaan”.
Pelatihan merupakan salah satu usaha dalam meningkatkan mutu sumber daya manusia dalam dunia perhotelan. Karyawan, baik yang baru ataupun yang sudah bekerja perlu mengikuti pelatihan karena adanya tuntutan pekerjaan yang dapat berubah akibat perubahan lingkungan kerja, strategi, dan lain sebagainya.
Tujuan Pelatihan
Menurut Moekijat (1991:55) tujuan umum dari pada pelatihan adalah:
a. Untuk mengembangkan keahlian sehingga pekerjaan dapat diselesaikan dengan lebih cepat dan lebih efektif.
b. Untuk mengembangkan pengetahuan sehingga pekerjaan dapat diselesaikan secara rasional.
c. Untuk mengembangkan sikap, sehingga menimbulkan kerja sama dengan teman-teman pegawai dan pimpinan.
Pada umumnya disepakati paling tidak terdapat tiga bidang kemampuan yang diperlukan untuk melaksanakan proses manajemen Hersey dan Blanchart (1992: 5) yaitu :
a. Kemampuan teknis (technical and skill), kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik, dan peralatan yang diperlukan untuk melaksanakan tugas tertentu yang diperoleh dari pengalaman, pendidikan dan training.
b. Kemampuan sosial (human atau social skill), kemampuan dalam bekerja dengan melalui orang lain, yang mencakup pemahaman tentang motivasi dan penerapan kepemimpinan yang efektif.
c. Kemampuan konseptual (conceptual skill) yaitu:kemampuan untuk memahami kompleksitas organisasi dan penyesuaian bidang gerak unit kerja masing-masing ke dalam bidang operasi secara menyeluruh. Kemampuan ini memungkinkan seseorang bertindak selaras dengan tujuan organisasi secara menyeluruh dari pada hanya atas dasar tujuan kebutuhan keluarga sendiri.
Tujuan-tujuan tersebut diatas tidak dapat dilaksanakan atau dicapai, kecuali apabila pimpinan menyadari akan pentingnya latihan yang sistematis dan karyawan-karyawan sendiri percaya bahwa mereka akan memperoleh keuntungan. Tujuan pengembangan pegawai jelas bermanfaat atau berfungsi baik bagi organisasi maupun karyawan sendiri.
Alasan Pentingnya Diadakan Pelatihan
Menurut Hariandja (2002 : 168), ada beberapa alasan penting untukmengadakan pelatihan, yaitu:
a. Karyawan yang baru direkrut sering kali belum memahami secara benar bagaimana melakukan pekerjaan.
b. Perubahan – perubahan lingkungan kerja dan tenaga kerja. Perubahan – perubahan disini meliputi perubahan – perubahan dalam teknologi proses seperti munculnya teknologi baru atau munculnya metode kerja baru. Perubahan dalam tenaga kerja seperti semakin beragamnya tenaga kerja yang memiliki latar belakang keahlian, nilai, sikap yang berbeda yang memerlukan
pelatihan untuk menyamakan sikap dan perilaku mereka terhadap pekerjaan.
c. Meningkatkan daya saing perusahaan dan memperbaiki produktivitas. Saat ini daya saing perusahaan tidak bisa lagi hanya dengan mengandalkan aset berupa modal yang dimiliki, tetapi juga harus sumber daya manusia yang menjadi elemen paling penting untuk meningkatkan daya saing sebab sumber daya manusia merupakan aspek penentu utama daya saing yang langgeng.
d. Menyesuaikan dengan peraturan – peraturan yang ada, misalnya standar pelaksanaan pekerjaan yang dikeluarkan oleh asosiasi industri dan pemerintah, untuk menjamin kualitas produksi atau keselamatan dan kesehatan kerja.
Teknik-Teknik Pelatihan
Program latihan menurut Handoko (1995:110) dirancang untuk meningkatkan prestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategori pokok program latihan manajemen:
a. Metode praktis.
Teknik-teknik “on the job trainning” merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan yang baru dengan supervisi langsung, seorang “pelatih” yang berpengalaman. Berbagai macam teknik ini yang biasa digunakan dalam praktek adalah sebagai berikut:
1. Rotasi jabatan merupakan latihan dengan memberikan kepada karyawan pengetahuan tentang bagian-bagian organisasi yang berbeda dan praktek berbagai macam ketrampilan manajerial.
2. Latihan instruksi pekerjaan merupakan latihan dengan memberikan petunjuk-petunjuk pekerjaan diberikan secara langsung pada pekerjaan dan digunakan terutama untuk melatih para karyawan tentang cara pelaksanaan pekerjaan sekarang.
3. Magang merupakan latihan dengan memberikan proses belajar dari seorang atau beberapa orang yang telah berpengalaman.
Pendekatan itu dapat dikombinasikan dengan latihan “off job trainning”. Hampir semua karyawan pengrajin (care off), seperti tukang kayu dan ahli pipa atau tukang ledeng, dilatih dengan program-program magang formal. Aksestensi dan internship adalah bentuk lain program magang.
4. Pengarahan merupakan latihan dengan penyelia atau atasan memberikan bimbingan dan pengarahan kepada karyawan dalam pelaksanaan kerja rutin mereka. Hubungan penyelia dan karyawan sehingga bawahan serupa dengan hubungan kotor-mahasiswa.
5. Penugasan sementara merupakan latihan dengan memberikan penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan
b. Metode simulasi.
Dengan metode ini karyawan peserta latihan representasi tiruan (artificial). Suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti dalam keadaan sebenarnya. Diantara metode-metode simulasi yang paling umum digunakan adalah sebagai berikut:
1. Metode Studi Kasus.
Deskripsi tertulis suatu situasi pengambilan keputusan nyata disediakan. Aspek organisasi terpilih diuraikan pada lembar kasus.Karyawan yang terlibat dalam tipe latihan ini diminta untuk mengidentifikasikan masalah-masalah, menganalisa situasi dan merumuskan penyelesaian-penyelesaian alternatif. Dengan metode kasus, karyawan dapat mengembangkan ketrampilan pengambilan keputusan.
2. Permainan Rotasi Jabatan.
Teknik ini merupakan suatu peralatan yang memungkinkan para karyawan (peserta latihan) untuk memainkan berbagai peranan yang berbeda. Peserta ditugaskan untuk individu tertentu yang digambarkan dalam suatu periode dan diminta untuk menanggapi para peserta lain yang berbeda perannya. Dalam hal ini tidak ada masalah yang mengatur pembicaraan dan perilaku. Efektifitas metode ini sangat bergantung pada kemampuan peserta untuk memainkan peranan (sedapat mungkin sesuai dengan realitas) yang ditugaskan kepadanya. Teknik role playing dapat mengubah sikap peserta seperti misal menjadi lebih toleransi terhadap perbedaan individual, dan mengembangkan ketrampilan, ketrampilan antar pribadi (interpersonal skill).
3. Permainan Bisnis.
Bussiness (management) game adalah suatu simulasi pengambilan keputusan skala kecil yang dibuat sesuai dengan kehidupan bisnis nyata. Permainan bisnis yang komplek biasanya dilakukan dengan bantuan komputer untuk mengerjakan perhitungan-perhitungan
yang diperlukan. Permaianan di sistem dengan aturan-aturan tentunya yang diperoleh dari teori ekonomi atau dari study operasi-operasi bisnis atau industri secara terperinci. Para peserta memainkan “game” dengan memutuskan harga produk yang akan dipasarkan, berapa besar anggaran penjualan, siapa yang akan ditarik dan sebagainya. Tujuannya adalah untuk melatih parakaryawan (atau manajer) dalam pengambilan keputusan dan cara mengelola operasi-operasi perusahaan.
4. Ruang Pelatihan.
Agar program latihan tidak mengganggu operasi-operasi normal, organisasi menggunakan vestibule trainning. Bentuk latihan ini bukan dilaksanakan oleh atasan (penyelia), tetapi oleh pelatih-pelatih khusus. Area-area yang terpisah dibangun dengan berbagai jenis peralatan sama seperti yang akan digunakan pada pekerjaan sebenarnya.
5. Latihan Laboratorium.
Teknik ini adalah suatu bentuk latihan kelompok yang terutama digunakan untuk mengembangkan ketrampilan-ketrampilan antar pribadi. Salah satu bentuk latihan laboratorium yang terkenal adalah latihan sensitivitas dimana peserta belajar menjadi lebih
sensitif (peka) terhadap perasaan orang lain dan lingkungan. Latihan ini berguna untuk mengembangkan berbagai perilaku bagi tanggung jawab pekerjaan diwaktu yang akan datang.
6. Program-program pengembangan eksekutif.
Program-program ini biasanya diselenggarakan di Universitas atau lembaga-lembaga pendidikan lainnya. Organisasi bisa mengirimkan para karyawannya untuk mengikuti paket-paket khusus yang ditawarkan ; atau bekerjasama dengan suatu lembaga pendidikan untuk menyelenggarakan secara khusus suatu bentuk penataran, pendidikan atau latihan sesuai kebutuhan organisasi.
Manfaat Pelatihan
Manullang (1990:47) memberikan batasan tentang manfaat nyata yang dapat diperoleh dengan adanya program pelatihan yang dilaksanakan oleh organisasi/perusahaan terhadap karyawannya, yaitu sebagai berikut:
a) Meningkatkan rasa puas karyawan.
b) Pengurangan pemborosan.
c) Mengurangi ketidakhadiran dan turn over karyawan.
d) Memperbaiki metode dan sistem kerja.
e) Menaikkan tingkat penghasilan.
f) Mengurangi biaya-biaya lembur.
g) Mengurangi biaya pemeliharaan mesin-mesin.
h) Mengurangi keluhan-keluhan karyawan.
i) Mengurangi kecelakaan kerja.
j) Memperbaiki komunikasi.
k) Meningkatkan pengetahuan karyawan
l) Memperbaiki moral karyawan.
m) Menimbulkan kerja sama yang lebih baik.
Manfaat lain yang diperoleh dari latihan kerja yang dilaksanakan oleh setiap organisasi perusahaan menurut Soeprihanto (1997:24) antara lain:
a. Kenaikan produktivitas.
Kenaikan produktivitas baik kualitas maupun kuantitas. Tenaga kerja dengan program latihan diharapkan akan mempunyai tingkah laku yang baru, sedemikian rupa sehingga produktivitas baik dari segi jumlah maupun mutu dapat ditingkatkan.
b. Kenaikan moral kerja.
Apabila penyelenggara latihan sesuai dengan tingkat kebutuhan yang ada dalam organisasi perusahaan, maka akan tercipta suatu kerja yang harmonis dan semangat kerja yang meningkat.
c. Menurunnya pengawasan.
Semakin percaya pada kemampuan dirinya, maka dengan disadarinya kemauan dan kemampuan kerja tersebut, para pengawas tidak terlalu dibebani untuk setiap harus mengadakan pengawasan.
d. Menurunnya angka kecelakaan.
Selain menurunnya angka pengawasan, kemauan dan kemampuan tersebut lebih banyak menghindarkan para pekerja dari kesalahan dan kecelakaan.
e. Kenaikan stabilitas dan fleksibilitas tenaga kerja.
Stabilitas disini diartikan dalam hubungan dengan pergantian sementara karyawan yang tidak hadir atau keluar.
f. Mengembangkan pertumbuhan pribadi.
Pada dasarnya tujuan perusahaan mengadakan latihan adalah untuk memenuhi kebutuhan organisasi perusahaan, sekaligus untuk perkembangan atau pertumbuhan pribadi karyawan.
ketrampilan yang berkaitan dengan pekerjaan”.
Pelatihan merupakan salah satu usaha dalam meningkatkan mutu sumber daya manusia dalam dunia perhotelan. Karyawan, baik yang baru ataupun yang sudah bekerja perlu mengikuti pelatihan karena adanya tuntutan pekerjaan yang dapat berubah akibat perubahan lingkungan kerja, strategi, dan lain sebagainya.
Tujuan Pelatihan
Menurut Moekijat (1991:55) tujuan umum dari pada pelatihan adalah:
a. Untuk mengembangkan keahlian sehingga pekerjaan dapat diselesaikan dengan lebih cepat dan lebih efektif.
b. Untuk mengembangkan pengetahuan sehingga pekerjaan dapat diselesaikan secara rasional.
c. Untuk mengembangkan sikap, sehingga menimbulkan kerja sama dengan teman-teman pegawai dan pimpinan.
Pada umumnya disepakati paling tidak terdapat tiga bidang kemampuan yang diperlukan untuk melaksanakan proses manajemen Hersey dan Blanchart (1992: 5) yaitu :
a. Kemampuan teknis (technical and skill), kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik, dan peralatan yang diperlukan untuk melaksanakan tugas tertentu yang diperoleh dari pengalaman, pendidikan dan training.
b. Kemampuan sosial (human atau social skill), kemampuan dalam bekerja dengan melalui orang lain, yang mencakup pemahaman tentang motivasi dan penerapan kepemimpinan yang efektif.
c. Kemampuan konseptual (conceptual skill) yaitu:kemampuan untuk memahami kompleksitas organisasi dan penyesuaian bidang gerak unit kerja masing-masing ke dalam bidang operasi secara menyeluruh. Kemampuan ini memungkinkan seseorang bertindak selaras dengan tujuan organisasi secara menyeluruh dari pada hanya atas dasar tujuan kebutuhan keluarga sendiri.
Tujuan-tujuan tersebut diatas tidak dapat dilaksanakan atau dicapai, kecuali apabila pimpinan menyadari akan pentingnya latihan yang sistematis dan karyawan-karyawan sendiri percaya bahwa mereka akan memperoleh keuntungan. Tujuan pengembangan pegawai jelas bermanfaat atau berfungsi baik bagi organisasi maupun karyawan sendiri.
Alasan Pentingnya Diadakan Pelatihan
Menurut Hariandja (2002 : 168), ada beberapa alasan penting untukmengadakan pelatihan, yaitu:
a. Karyawan yang baru direkrut sering kali belum memahami secara benar bagaimana melakukan pekerjaan.
b. Perubahan – perubahan lingkungan kerja dan tenaga kerja. Perubahan – perubahan disini meliputi perubahan – perubahan dalam teknologi proses seperti munculnya teknologi baru atau munculnya metode kerja baru. Perubahan dalam tenaga kerja seperti semakin beragamnya tenaga kerja yang memiliki latar belakang keahlian, nilai, sikap yang berbeda yang memerlukan
pelatihan untuk menyamakan sikap dan perilaku mereka terhadap pekerjaan.
c. Meningkatkan daya saing perusahaan dan memperbaiki produktivitas. Saat ini daya saing perusahaan tidak bisa lagi hanya dengan mengandalkan aset berupa modal yang dimiliki, tetapi juga harus sumber daya manusia yang menjadi elemen paling penting untuk meningkatkan daya saing sebab sumber daya manusia merupakan aspek penentu utama daya saing yang langgeng.
d. Menyesuaikan dengan peraturan – peraturan yang ada, misalnya standar pelaksanaan pekerjaan yang dikeluarkan oleh asosiasi industri dan pemerintah, untuk menjamin kualitas produksi atau keselamatan dan kesehatan kerja.
Teknik-Teknik Pelatihan
Program latihan menurut Handoko (1995:110) dirancang untuk meningkatkan prestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategori pokok program latihan manajemen:
a. Metode praktis.
Teknik-teknik “on the job trainning” merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan yang baru dengan supervisi langsung, seorang “pelatih” yang berpengalaman. Berbagai macam teknik ini yang biasa digunakan dalam praktek adalah sebagai berikut:
1. Rotasi jabatan merupakan latihan dengan memberikan kepada karyawan pengetahuan tentang bagian-bagian organisasi yang berbeda dan praktek berbagai macam ketrampilan manajerial.
2. Latihan instruksi pekerjaan merupakan latihan dengan memberikan petunjuk-petunjuk pekerjaan diberikan secara langsung pada pekerjaan dan digunakan terutama untuk melatih para karyawan tentang cara pelaksanaan pekerjaan sekarang.
3. Magang merupakan latihan dengan memberikan proses belajar dari seorang atau beberapa orang yang telah berpengalaman.
Pendekatan itu dapat dikombinasikan dengan latihan “off job trainning”. Hampir semua karyawan pengrajin (care off), seperti tukang kayu dan ahli pipa atau tukang ledeng, dilatih dengan program-program magang formal. Aksestensi dan internship adalah bentuk lain program magang.
4. Pengarahan merupakan latihan dengan penyelia atau atasan memberikan bimbingan dan pengarahan kepada karyawan dalam pelaksanaan kerja rutin mereka. Hubungan penyelia dan karyawan sehingga bawahan serupa dengan hubungan kotor-mahasiswa.
5. Penugasan sementara merupakan latihan dengan memberikan penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan
b. Metode simulasi.
Dengan metode ini karyawan peserta latihan representasi tiruan (artificial). Suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti dalam keadaan sebenarnya. Diantara metode-metode simulasi yang paling umum digunakan adalah sebagai berikut:
1. Metode Studi Kasus.
Deskripsi tertulis suatu situasi pengambilan keputusan nyata disediakan. Aspek organisasi terpilih diuraikan pada lembar kasus.Karyawan yang terlibat dalam tipe latihan ini diminta untuk mengidentifikasikan masalah-masalah, menganalisa situasi dan merumuskan penyelesaian-penyelesaian alternatif. Dengan metode kasus, karyawan dapat mengembangkan ketrampilan pengambilan keputusan.
2. Permainan Rotasi Jabatan.
Teknik ini merupakan suatu peralatan yang memungkinkan para karyawan (peserta latihan) untuk memainkan berbagai peranan yang berbeda. Peserta ditugaskan untuk individu tertentu yang digambarkan dalam suatu periode dan diminta untuk menanggapi para peserta lain yang berbeda perannya. Dalam hal ini tidak ada masalah yang mengatur pembicaraan dan perilaku. Efektifitas metode ini sangat bergantung pada kemampuan peserta untuk memainkan peranan (sedapat mungkin sesuai dengan realitas) yang ditugaskan kepadanya. Teknik role playing dapat mengubah sikap peserta seperti misal menjadi lebih toleransi terhadap perbedaan individual, dan mengembangkan ketrampilan, ketrampilan antar pribadi (interpersonal skill).
3. Permainan Bisnis.
Bussiness (management) game adalah suatu simulasi pengambilan keputusan skala kecil yang dibuat sesuai dengan kehidupan bisnis nyata. Permainan bisnis yang komplek biasanya dilakukan dengan bantuan komputer untuk mengerjakan perhitungan-perhitungan
yang diperlukan. Permaianan di sistem dengan aturan-aturan tentunya yang diperoleh dari teori ekonomi atau dari study operasi-operasi bisnis atau industri secara terperinci. Para peserta memainkan “game” dengan memutuskan harga produk yang akan dipasarkan, berapa besar anggaran penjualan, siapa yang akan ditarik dan sebagainya. Tujuannya adalah untuk melatih parakaryawan (atau manajer) dalam pengambilan keputusan dan cara mengelola operasi-operasi perusahaan.
4. Ruang Pelatihan.
Agar program latihan tidak mengganggu operasi-operasi normal, organisasi menggunakan vestibule trainning. Bentuk latihan ini bukan dilaksanakan oleh atasan (penyelia), tetapi oleh pelatih-pelatih khusus. Area-area yang terpisah dibangun dengan berbagai jenis peralatan sama seperti yang akan digunakan pada pekerjaan sebenarnya.
5. Latihan Laboratorium.
Teknik ini adalah suatu bentuk latihan kelompok yang terutama digunakan untuk mengembangkan ketrampilan-ketrampilan antar pribadi. Salah satu bentuk latihan laboratorium yang terkenal adalah latihan sensitivitas dimana peserta belajar menjadi lebih
sensitif (peka) terhadap perasaan orang lain dan lingkungan. Latihan ini berguna untuk mengembangkan berbagai perilaku bagi tanggung jawab pekerjaan diwaktu yang akan datang.
6. Program-program pengembangan eksekutif.
Program-program ini biasanya diselenggarakan di Universitas atau lembaga-lembaga pendidikan lainnya. Organisasi bisa mengirimkan para karyawannya untuk mengikuti paket-paket khusus yang ditawarkan ; atau bekerjasama dengan suatu lembaga pendidikan untuk menyelenggarakan secara khusus suatu bentuk penataran, pendidikan atau latihan sesuai kebutuhan organisasi.
Manfaat Pelatihan
Manullang (1990:47) memberikan batasan tentang manfaat nyata yang dapat diperoleh dengan adanya program pelatihan yang dilaksanakan oleh organisasi/perusahaan terhadap karyawannya, yaitu sebagai berikut:
a) Meningkatkan rasa puas karyawan.
b) Pengurangan pemborosan.
c) Mengurangi ketidakhadiran dan turn over karyawan.
d) Memperbaiki metode dan sistem kerja.
e) Menaikkan tingkat penghasilan.
f) Mengurangi biaya-biaya lembur.
g) Mengurangi biaya pemeliharaan mesin-mesin.
h) Mengurangi keluhan-keluhan karyawan.
i) Mengurangi kecelakaan kerja.
j) Memperbaiki komunikasi.
k) Meningkatkan pengetahuan karyawan
l) Memperbaiki moral karyawan.
m) Menimbulkan kerja sama yang lebih baik.
Manfaat lain yang diperoleh dari latihan kerja yang dilaksanakan oleh setiap organisasi perusahaan menurut Soeprihanto (1997:24) antara lain:
a. Kenaikan produktivitas.
Kenaikan produktivitas baik kualitas maupun kuantitas. Tenaga kerja dengan program latihan diharapkan akan mempunyai tingkah laku yang baru, sedemikian rupa sehingga produktivitas baik dari segi jumlah maupun mutu dapat ditingkatkan.
b. Kenaikan moral kerja.
Apabila penyelenggara latihan sesuai dengan tingkat kebutuhan yang ada dalam organisasi perusahaan, maka akan tercipta suatu kerja yang harmonis dan semangat kerja yang meningkat.
c. Menurunnya pengawasan.
Semakin percaya pada kemampuan dirinya, maka dengan disadarinya kemauan dan kemampuan kerja tersebut, para pengawas tidak terlalu dibebani untuk setiap harus mengadakan pengawasan.
d. Menurunnya angka kecelakaan.
Selain menurunnya angka pengawasan, kemauan dan kemampuan tersebut lebih banyak menghindarkan para pekerja dari kesalahan dan kecelakaan.
e. Kenaikan stabilitas dan fleksibilitas tenaga kerja.
Stabilitas disini diartikan dalam hubungan dengan pergantian sementara karyawan yang tidak hadir atau keluar.
f. Mengembangkan pertumbuhan pribadi.
Pada dasarnya tujuan perusahaan mengadakan latihan adalah untuk memenuhi kebutuhan organisasi perusahaan, sekaligus untuk perkembangan atau pertumbuhan pribadi karyawan.
source : http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/04/pelatihan-kerja-definisi-tujuan-teknik.html
Tahapan Perencanaan Sumber Daya Manusia (Jackson dan Schuler)
Tahapan Perencanaan Sunber Daya Manusia (SDM)
Menurut Jackson dan Schuler (1990), perencanaan sumber daya manusia yang
tepat membutuhkan langkah-langkah tertentu berkaitan dengan aktivitas perencanaan
sumber daya manusia menuju organisasi modern.
Langkah-langkah tersebut meliputi :
a.Pengumpulan dan analisis data untuk meramalkan permintaan maupun
persediaan sumber daya manusia yang diekspektasikan bagi perencanaan bisnis
masa depan.
b.Mengembangkan tujuan perencanaan sumber daya manusia
c.Merancang dan mengimplementasikan program-program yang dapat
memudahkan organisasi untuk pencapaian tujuan perencanaan sumber daya
manusia
d.Mengawasi dan mengevaluasi program-program yang berjalan.
Keempat tahap tersebut dapat diimplementasikan pada pencapaian tujuan
jangka pendek (kurang dari satu tahun), menengah (dua sampai tiga tahun), maupun
jangka panjang (lebih dari tiga tahun).
Rothwell (1995) menawarkan suatu teknik perencanaan sumber daya manusia yang meliputi tahap :
(1) investigasi baik pada lingkungan eksternal, internal, organisasional:
(2) forecasting atau peramalan atas ketersediaan supply dan demand sumber
daya manusia saat ini dan masa depan;
(3) perencanaan bagi rekrumen, pelatihan, promosi, dan lain-lain;
(4) utilasi, yang ditujukan bagi manpower dan kemudian memberikan feedback
bagi proses awal.
Sementara itu, pendekatan yang digunakan dalam merencanakan sumber daya manusia adalah dengan actiondriven ,yang memudahkan organisasi untuk menfokuskan bagian tertentu dengan lebih
akurat atau skill-need, daripada melakukan perhitungan numerik dwengan
angka yang besar untuk seluruh bagian organisasi.
Perencanaan sumber daya manusia umumnya dipandang sebagai ciri penting
dari tipe ideal model MSDM meski pada praktiknya tidak elalu harus dijadikan prioritas
utama. Perencanaan sumber daya manusia merupakan kondisi penting dari “integrasi
bisnis” dan “strategik,” implikasinya menjadi tidak sama dengan “manpower planning”
meski tekniknya mencakup hal yang sama. Manpower planning menggambarkan
pendekatan tradisional dalam upaya forecasting apakah ada ketidaksesuaian antara
supply dan demand tenaga kerja, serta merencanakan penyesuaian kebijakan yang
paling tepat. Integrasi antara aspek-aspek perencanaan sumber daya manusia
terhadap pengembangan bisnis sebaiknya memastikan bahwa kebutuhan perencanaan
sumber daya manusia harus dilihat sebagai suatu tanggung jawab lini.
source : http://sumsel.kemenag.go.id/file/dokumen/sdmefektif.pdf
Menurut Jackson dan Schuler (1990), perencanaan sumber daya manusia yang
tepat membutuhkan langkah-langkah tertentu berkaitan dengan aktivitas perencanaan
sumber daya manusia menuju organisasi modern.
Langkah-langkah tersebut meliputi :
a.Pengumpulan dan analisis data untuk meramalkan permintaan maupun
persediaan sumber daya manusia yang diekspektasikan bagi perencanaan bisnis
masa depan.
b.Mengembangkan tujuan perencanaan sumber daya manusia
c.Merancang dan mengimplementasikan program-program yang dapat
memudahkan organisasi untuk pencapaian tujuan perencanaan sumber daya
manusia
d.Mengawasi dan mengevaluasi program-program yang berjalan.
Keempat tahap tersebut dapat diimplementasikan pada pencapaian tujuan
jangka pendek (kurang dari satu tahun), menengah (dua sampai tiga tahun), maupun
jangka panjang (lebih dari tiga tahun).
Rothwell (1995) menawarkan suatu teknik perencanaan sumber daya manusia yang meliputi tahap :
(1) investigasi baik pada lingkungan eksternal, internal, organisasional:
(2) forecasting atau peramalan atas ketersediaan supply dan demand sumber
daya manusia saat ini dan masa depan;
(3) perencanaan bagi rekrumen, pelatihan, promosi, dan lain-lain;
(4) utilasi, yang ditujukan bagi manpower dan kemudian memberikan feedback
bagi proses awal.
Sementara itu, pendekatan yang digunakan dalam merencanakan sumber daya manusia adalah dengan actiondriven ,yang memudahkan organisasi untuk menfokuskan bagian tertentu dengan lebih
akurat atau skill-need, daripada melakukan perhitungan numerik dwengan
angka yang besar untuk seluruh bagian organisasi.
Perencanaan sumber daya manusia umumnya dipandang sebagai ciri penting
dari tipe ideal model MSDM meski pada praktiknya tidak elalu harus dijadikan prioritas
utama. Perencanaan sumber daya manusia merupakan kondisi penting dari “integrasi
bisnis” dan “strategik,” implikasinya menjadi tidak sama dengan “manpower planning”
meski tekniknya mencakup hal yang sama. Manpower planning menggambarkan
pendekatan tradisional dalam upaya forecasting apakah ada ketidaksesuaian antara
supply dan demand tenaga kerja, serta merencanakan penyesuaian kebijakan yang
paling tepat. Integrasi antara aspek-aspek perencanaan sumber daya manusia
terhadap pengembangan bisnis sebaiknya memastikan bahwa kebutuhan perencanaan
sumber daya manusia harus dilihat sebagai suatu tanggung jawab lini.
source : http://sumsel.kemenag.go.id/file/dokumen/sdmefektif.pdf
Pola penyusunan strategi sumber daya manusia (Schuler & Walker, 1990)
Adapun pola yang dapat digunakan dalam penyusunan strategi sumber daya
manusia organisasi di masa depan antara lain , (Schuler & Walker, 1990) :
a. Manajer lini menangani aktivitas sumber daya manusia (strategik dan
manajerial), sementara administrasi sumber daya manusia ditangani oleh
pimpinan unit teknis operasional.
b. Manajer lini dan Biro kepegawaian/sumber daya manusia saling berbagi tanggung
jawab dan kegiatan, dalam kontek manajer lini sebagai pemilik dan sumber daya
manusia sebagai konsultan.
c. Departemen sumber daya manusia berperan dalam melatih manajer dalam
praktik-praktik sumber daya manusia dan meningkatkan kesadaran para manajer
berhubungan dengan HR concerns
Source : http://sumsel.kemenag.go.id/file/dokumen/sdmefektif.pdf
manusia organisasi di masa depan antara lain , (Schuler & Walker, 1990) :
a. Manajer lini menangani aktivitas sumber daya manusia (strategik dan
manajerial), sementara administrasi sumber daya manusia ditangani oleh
pimpinan unit teknis operasional.
b. Manajer lini dan Biro kepegawaian/sumber daya manusia saling berbagi tanggung
jawab dan kegiatan, dalam kontek manajer lini sebagai pemilik dan sumber daya
manusia sebagai konsultan.
c. Departemen sumber daya manusia berperan dalam melatih manajer dalam
praktik-praktik sumber daya manusia dan meningkatkan kesadaran para manajer
berhubungan dengan HR concerns
Source : http://sumsel.kemenag.go.id/file/dokumen/sdmefektif.pdf
Langganan:
Postingan (Atom)